Тематика увольнений ещё более сложная, чем тематика найма - как минимум для меня лично. Особенно, когда это не касается последствий нарушений со стороны персонала, а является требованием, поставленным корпоративной структурой.
Но вначале я расскажу несколько историй, которые я наблюдал со стороны.
Питерский офис ИТ компании из США, начало две тысячи десятых.
В начале две тысячи десятых они были одни из первых, кто уже пришёл на российский ИТ рынок как работодатель, и это была сугубо продуктовая компания — никаких задач на аутсорсинг программистов и их перепродаже, никаких почасовок по расценкам самого дешёвого эскорта с выездом на дом. Только продукт, только свой, для всего мира. Сотрудник, войдя в систему, становится членом… нет, не семьи, но сообщества, со всеми правами и обязательствами.
В офисе работало примерно полтысячи человек и они занимались двумя направлениями Embedded — т.е. встраиваемого программного обеспечения — ПО, прошивками для своей массовой электроники, предназначенной из мира двух разных, но таких бытовых рынков. Продукт стоял на полках ритейлеров, чтобы попасть потом на полки домохозяйств или в карманы их домохозяев.
Сотрудники питерского «бранча» занимались, в основном, поиском, отработкой и проверками фикса дефектов, и у всех стоял годовой KPI — средний по году срок локализации эдакого абстрактного среднестатистического дефекта (т.е. им надо было где, как, при каких условиях, в каком функциональном блоке возникает отклонение, доказать его критичность и определить, кто отвечает за исправление и как это будут чинить) не более шести дней, а если вы не укладываетесь — вас увольняют, безоговорочно и сразу, как самое слабое звено, которое мешает команде достигать. Если всё выполняется вовремя и, например, у вас этот средний показатель 5,5 дня, но 90% сотрудников офисов от Сеула до Сиэтла справляются не более чем за 5,4 дня — то поздравляю! Вы в числе отстающих и вас увольнят, сожрут и не подавятся.
На этот капиталистический оскал рынка наложил отпечаток бум моды на российских программистов и на наш базар, пытающийся стать всё же рынком, вслед за компанией из США пошли другие. Им тоже были нужны сотрудники и вопрос «где их брать? из советских НИИ и переламывать подход к задачам от-совка к позиции от-бизнеса, или из компании с устоявшейся культурой ориентации на пользователя и деньги?» точно не стоял — конечно, все забирали программистов с уже изменённым сознанием из этого офиса наших коллег по цеху. Как результат — высокая текучка и быстрый рост внутри компании. Год — и вот ты из начинающего джуна превратился во вполне продвинутого мидла. Еще полтора-два — и ты сеньор, старший то есть. Еще два — и тебе дали принципала (эксперта и тех-лидера, по-русски). Если ты не растёшь с такой скоростью — значит, что-то не так с твоей квалификацией или софт-скиллами.
И вот компания теряет рынки — причём оба, на обслуживание которых работает питерский офис — вначале немного, по чуть-чуть, не смертельно. А что должен в этой ситуации делать операционный менеджмент, если он не может увеличить выручку (или, хотя бы, повлиять на это)? Ему остаётся снижать расходы, и такая задача прилетает директору питерского офиса, а далее с его слов было примерно так: требуется сократить 30% штата на всех уровнях и для всех отделов; привязка идёт даже не к численности, а к ФОТ, но выражается через процент от штатных единиц. Директор уходит думать, погружается в детальные расчёты — ведь это сотня а то и полторы сотни человек, которых он нанимал, за которых он отвечает, которых лидирует и ведёт за собой вперёд, а куда вести эту треть, если ты сам остаёшься? И уволив их, он подстегнёт остальных самим задуматься о переходе в другие компании и об увольнении.
Всё детально рассчитав, директор офиса, довольный и с сияющими глазами, докладывает в штаб-квартиру на тот берег Атлантики — Смотрите, сморите, я знаю, как сэкономить на других статьях операционных расходов, не увольняя при этом персонал! Те же самые тридцать процентов, если соотнести их с ФОТ!
Но директор не был близок к успеху — корпоративный подход аналогичен армейскому, ведь если у вас слишком много мыла и недостаточно туалетной бумаги, то не надо просить увеличить поставки бумаги за счёт высвобождения расходов на мыло, ибо бумаги вам не добавят, а вот поставки мыла срежут, причём так, что хватать тоже перестанет. Корпорация сказала «Супер! Спасибо! Эту экономию мы принимаем! 30% персонала, кстати, также уволить, как и запланировали». Директор с горечью принял это, но команду не бросил — он тянул её до самого конца, пока не сократили уже весь состав. полностью, как настоящий капитан, уходя с корабля последним. И не стоит, конечно, заочно расстраиваться на счёт судьбы программистов — это была компания, дрожащая над своей международной репутацией, и выплатившая каждому золотой парашют примерно в половину годового оклада, что подтвердили многие выходцы из неё, искавшие потом работу и отдыхавшие после этой соковыжимательной структуры по несколько месяцев. Может, и были те, кого обидели и обделили, но я даже не слышал о таком. Директор же Центра Разработок мог с явно чистой совестью и белой репутацией рассказывать этот тяжёлый эпизод мне, да и кому угодно.
Стройка отеля в Питере, конец нулевых
Эту историю рассказал мне ИТ-директор, который работал в моей команде — он был консультантом, экспертом и известным в отельной индустрии города лицом и рассказал мне несколько стоящих внимания историй из жизни люксовых отелей, но вот парочка его рассказов обладала такой канвой, что об этической стороне проблемы, возможно, придётся задуматься.
Этот отель (да нет, даже Гранд Отель, как следовало из его названия) строили с пафосом, а о стройке я знал ещё до того, как стал интересоваться «отельерами». Как и положено стройке, она являлась классическим примером проекта — уникальный объект, конечные сроки и чётко обозначенный руководитель, считается, что именно в строительстве зародилось управление проектами в том виде, который мы знаем и там же появился «двуглавый орёл» — это когда есть руководитель проекта (Project Manager) и с ним в паре работает главный инженер (Tech Lead); оба они и были на стройке — генеральный директор и технический директор (или главный инженер, не помню уже точно).
Владельцем отеля была некая супруга успешного дельца (или влиятельного человека — да какая разница), а её отличительной чертой было наличие нефтяных вышек в собственности. Ну а что, это и правда отличительная черта, много ли вы знаете владелиц нефтяных вышек? Приехала она как-то раз в свой будущий Гранд Отель с инспекцией, на ковёр к ней пришли генеральный, главный инженер, и наш ИТшник. Ходят по стройке, во все углы заглядывают, менеджеры на местах пытаются ей что-то рассказывать про слодный мир, где мало денег, а хороших рук ещё меньше, а она им рассказывает в ответ про свои финансовые потери из-за нерасторопности сотрудников и нежелания работать на местах от рассвета до заката и потом ещё 8 часов.
Но она всё же спрашивает и по делу — А здесь что будет? А-а-а, Отлично. А тут что будет? О-о-о, хорошо.
Дошли они до венткамеры — это помещение, куда сводятся трубы от всех помещений здания и производится обмен воздуха с окружающей средой, очистка, подготовка, смешение, регуляция температур, вобщем, настоящие лёгкие будущего отеля.
Ведь раньше у неё как было, вышки есть, но их толком не пощупать, перед подружками не повастаться, рыбка нефтяная хоть хвостиком и махнула, но дворцом пока не награда=ила, а ведь так хочется, так хочется… Будущая счастливая обладательница Гранд Отеля смотрит на схему, на само помещение, снова на схему (довольно безучастным взгядом), снова и спрашивает — И здесь что будет?
— Венткамера — говорит ей главный инженер.
— Педикюрошная — утверждает владелица, в её голосе звучат барские нотки, ведь приказчики рядом, а холопы не смеют ослушаться указаний.
— Это невозможно, здесь венткамера — уверенно возражает главный инженер. Он чувствует свою ценность, на нём держится вся техническая часть стройки и через него связываются все воедино, уж он-то точно знает, кто тут главный. Ну, по крайней мере, по технике.
— Педикюрошная! — тон хозяйки поднялся до «столбовой боярыни». Вполне возможно, что даже Морозовой.
— Это невозможно, всё проектирование уже выполнено, сам проект сдан городу, коммуникации проложены — главный инженер пытался взывать к голосу разума.
Но царице нефтяной это надоело, она повернулась к генеральному приказчику и молвила, показывая пальцем — Это кто?
— Главный инженер, на нём держится вся стройка, он…
— Он уволен — отрезала императрица — Здесь будет педикюрная, а если есть возражения, то ты следующий — и удалилась по делам.
Генеральный директор стройки стоял и боялся молвить что-то даже себе. Боялся ли он акционера своей компании — вероятно. Боялся ли он остаться без главного инженера на моменте завершения стройки — очевидно, но за ним был ещё коллектив генподрядчика стройки и куча соисполнителей, так что он не имел морального права их бросить. И он сделал этот шаг, чтобы спасти проект, коллектив, а может быть просто себя.
P.S. Отель построили и сдали, он прекрасно работает, и СПА-салон с педикюрошной в нём есть. Правда, через десять лет он появился в продаже на авито за несколько миллиардов рублей, да только никто так и не купил.
Питер, один из лучших отелей города.
Героем этой истории стал тот самый наш ИТшник. Как он попал к нам, точнее к нашим партнёрам по бизнесу? - он и рассказал.
Оказывается, он, будучи руководителем ИТ службы люксового отеля, отвечал за телефонию, телевидение, интернет, автоматику и все подобные системы. В очередной виток реструктуризации владельцы, английская компания, направили указание - сократить штат в 2 раза. ИТшник не смог на это пойти - ведь он их нанимал, учил, они все как семья и дружная команда.
После неудачных баталий с руководством за свой штат, ИТшник принял решение - пойти ва-банк и ... уволиться. Вы думаете, кто-то от этого что-то выиграл? Конечно нет. Их всё равно уволили, а наш герой вышел из воды чистым - это не я, я к этому руку не приложил, честь не запятнал.
Но мы с этим не согласились.
============
Больше историй из найма и увольнений здесь.
Подписывайтесь на канал - зарисовки выходят каждый день.
Ставьте лайк, если понравилось
#увольнения