Ко мне обратился господин П. с необычной просьбой: в последний год он стал устойчиво ощущать, что его команда, состоящая из очень компетентных и отобранных профессионалов, «недотягивает». Он с трудом мог оформить словесно переживания, но мне все же удалось выяснить, что П. в настоящий момент хотел бы большей мотивации, больше чувств и энергии. Ему хочется видеть, как команда генерирует нестандартные, нетривиальные решения.
Несколько лет назад его организация благодаря работающим в ней людям сделала мощнейший рывок. С большим отрывом от конкурентов смогла занять лидирующее положение в отрасли.
Теперь перед П. замаячили вопросы нового уровня: куда развиваться дальше? На кого опереться в развитии? Если на предыдущем этапе для эффективности было достаточно высокой работоспособности, профессионального уровня и хорошей материальной мотивации команды, то сейчас этого уже недостаточно.
П. рассуждал вслух: может, уволить всех к черту? Зажрались? И сам же себе отвечал: найти на нашем рынке людей такого уровня крайне сложно. Это штучный товар. Более того, чтобы какие-то новые люди вошли в курс дела, потребуются годы. И третий момент – возможно, самый важный: человеческая привязанность и интуитивное ощущение П., что в каждом из членов его команды скрыт и не задействован огромный потенциал. Его нужно «просто» как-то достать.
П. не жалел денег, испробовал, казалось, все. Организовывал дорогостоящее обучение бизнес-инновациям, приглашал консультантов, коучей...
Он и сам оказался человеком с весьма нестандартным мышлением. Быстро согласился с предположением, что проблема его команды зарыта на глубоко эмоциональном уровне каждого из этих людей. Возможно, и его самого.
Как будто каждый на ярком жизненном пути натолкнулся на какое-то внутреннее препятствие, не имевшее четких контуров, но удерживавшее внутри творчество и азарт. От этого люди стали очень солидными и не очень подвижными. А у П. в арсенале не было инструментов, чтобы демонтировать эти внутренние ограничения.
Команда оказалась очень специфической: коллектив ярких, незаурядных профессионалов. Часть из них жестко конкурировала и нападала. Другая часть пыталась защищаться. И все они дружно старались быть «хорошими» для своего лидера. Пытались «соответствовать» его неуемной жажде двигаться и изобретали изощренные способы защиты от его эмоциональных вспышек и неожиданных нерациональных решений.
Это был скрытый кризис, состоящий из трех компонентов: личностный кризис самого лидера, кризис команды, члены которой не сотрудничают между собой, и личностные кризисы в развитии ключевых членов команды.
Благодаря этой работе я сформулировала несколько универсальных рекомендаций:
- Если вы хотите от команды творчества и развития, создайте для людей эмоционально безопасную атмосферу. Они должны чувствовать, что у них есть право на ошибку, что, экспериментируя, они иногда будут побеждать, иногда ошибаться, но всегда отношение к их личностям и деятельности будет уважительным. Если за ошибку человека наказывают, часто в присутствии других членов команды, то такая эмоциональная обстановка на бессознательном уровне провоцирует защищаться. Ощущение внешней угрозы и творческий азарт – феномены совершенно несовместимые в природе человека.
- Определитесь с жизненной позицией: если вы выбираете работать над собой и учиться быть «первым среди равных», вы можете рассчитывать на креативность и поддержку. Если же вы настаиваете на роли диктатора, будьте готовы и к другой стороне медали этого типа взаимоотношений: ваша команда будет вашей тенью. Вся ответственность и нагрузка будет на вас. Выжить в таком экстремальном варианте можно, но творчески развиваться не получится.
- Не «загоняйте» команду, чтобы потом не пришлось «пристреливать» загнанных лошадей. Ведь нравится вам это или нет, но вы способны на глубокую человеческую привязанность. Обуздывайте амбиции, заботьтесь о том, чтобы у людей оставалось время для себя, для отдыха, восстановления и творческих пауз.
- Выясните честно: ценности, которые декларируете вы, и те, что реально существуют в вашей команде, совпадают? Если вы кричите о взаимной поддержке, доверии и при этом позволяете себе царские властные жесты, яростные вспышки, угрожаете штрафом или увольнением за ошибки, то, естественно, люди будут реагировать на ваше иррациональное поведение, а не на «правильные» слова. Вместо креативной команды вы получите серпентарий, где будут процветать манипуляции, силовые игры, подхалимство.
- Отнеситесь к лидерству осознанно. Спускайтесь иногда с высоты. Уделяйте время членам команды. Для каждого из них чрезвычайно важен эмоциональный контакт с вами. Ощущение принадлежности к чему-то важному. Для того чтобы люди искренне могли разделить некие цели, они должны их не только логически понять, но и прочувствовать.
- Уделите время себе. Если вы хотите, чтобы команда стремилась к развитию, она должна чувствовать, что вы благополучны, уверенны и четко знаете, куда хотите идти. Не занимайтесь подменой. Направление и цель определяет лидер. Команда отвечает на вопрос: как туда дойти? Если вы потерялись, остановитесь. Не пытайтесь скрыть это состояние за суетой. И не бойтесь его. Чем выше человек поднимается в развитии, чем на более новые и неординарные вещи он претендует, тем сложнее их определить, описать. Тем больше нужно мужества, чтобы на них решиться. Для этого требуется пауза. Тишина.
Не останавливайтесь в личностном развитии. Ведь главные ограничения – они в наших головах.
Оставляйте свои вопросы в комментариях, лучшие из них попадут в мою новую рублику "Ответы на вопросы".
С любовью, Ольга Лукина