НЕматериальная мотивация или Что кроме денег

Нематериальная мотивация – это хитрый способ платить меньше или ключевой инструмент управления персоналом?

Люди и межличностные отношения традиционно являются наиболее сложным, неоднозначным и противоречивым вопросом во всех областях нашей деятельности. Особенно остро он стоит там, где нужно объединить усилия многих и разных людей с разными же устремлениями для достижения какого-то заданного результата. То есть любая организация, – коммерческая, государственная или благотворительная – это огромное поле для поиска ответа на извечный управленческий вопрос: как заставить (или побудить?) сотрудников работать с бо́льшей отдачей, всегда качественно, ответственно и вовремя?

Спор об этом ведется с момента появления первых теорий мотивации персонала. В 1960 году психолог Дуглас Макгрегор предложил сразу два подхода к управлению сотрудниками. Согласно одному из них, теории Х, люди ленивы, не любят трудится и избегают работы. Следовательно, руководство основано на принуждении, используется жесткий контроль и поощрение в виде зарплаты. То есть основная мотивация персонала – деньги.

Согласно второму подходу, теории Y, люди могут быть внутренне мотивированы, стремиться к ответственности и достижениям, что могут сами себя контролировать. Значит, чтобы мотивировать сотрудников, руководитель должен давать им больше свободы в действиях, поддерживать их начинания и помогать сотрудникам раскрывать свой потенциал.

"Низкое качество персонала" - правда или ваше предубеждение? Вам решать, во что верить и какой будет ваша команда. Но помните, "из под палки" выдающихся результатов не бывает. Тот, кого принуждают, инициативу проявлять не будет

Оба подхода по-прежнему используются в организациях и в той или иной степени отражены во множестве теорий мотивации. По-прежнему ведутся споры, что лучше. Единство взглядов есть лишь по одному пункту: эффективность труда, и значит, эффективность предприятия, напрямую зависит от уровня мотивации персонала. Поэтому руководители ломают голову над созданием действенной системы мотивации.

Существует ли полностью нематериальная мотивация

Поскольку при обсуждении системы мотивации всё время идёт перекос в сторону зарплаты, бонусов, премий, льгот и других материальных благ, то стоит сразу обсудить их значимость во взаимоотношениях «работодатель – работник».

В современном обществе деньги являются одним из ключевых ресурсов. Каждому нужно покупать еду, оплачивать квартиру, на что-то одеваться – как минимум. На всё это нужны деньги. Чтобы их добыть, люди ищут работу. Базовое инструментальное назначение бизнеса и наёмной работы – заработок.

Нет дохода – нет бизнеса, нет зарплаты – нет работы и самого сотрудника (он пойдет туда, где платят). Это не фактор мотивации, это часть системы и общественного устройства.

Есть ещё один важный аспект зарплаты. Мысли об интересных задачах, развитии, освоении нового возникают у людей, только когда достигнута минимально комфортная сумма зарплаты, покрывающая все базовые человеческие потребности индивида. Если человек находится в состоянии выживания, он идёт работать «через не хочу», потому что надо. Но никто не может достичь совершенства в том, что ему не нравится делать. Сколько бы вы механически ни повышали зарплату таким сотрудникам, лучше работать или более мотивированными они не станут. Более того, их уровень лояльности компании остаётся очень низким. Если другая организация предложит им чуть большую зарплату, они легко уйдут. Таким образом, мотив выживания заставляет людей работать, но не побуждает быть эффективными или ответственными, или делать свою работу лучше.

Наглядным теоретическим обоснованием является двухфакторная модель мотивации Герцберга (1959 год), согласно которой зарплата, как и условия труда, не мотивируют, но в случае несоответствия или отсутствия способны демотивировать сотрудников.

Кроме того, стоит отметить, что большая часть нематериальных стимулов (например, время непосредственного руководителя сотрудника, обучение и др.) имеют денежный эквивалент. То есть для работодателя это всё равно расходы.

Иными словами, в современном мире полностью нематериальной мотивации не бывает. Однако важно понимать, что́ есть причина и что следствие. Деньги важны? Разумеется! Являются ли они самоцелью? Для абсолютного большинства – нет. Деньги – всего лишь средство для удовлетворения потребностей человека и достижения его целей. Именно они являются мотивацией индивида.

Содержание нематериальной мотивации

Договоримся, что материальная мотивация – это всё, что предполагает доход или некую физическую обеспеченность сотрудника. Сюда входят собственно зарплата (фиксированная, переменная, премии, бонусы), сверхурочные и работа в выходные дни, отпускные, больничные и т.п. Кстати, все эти выплаты признаются нашим государством частью зарплаты сотрудника и, соответственно, облагаются налогом на доходы физических лиц (глава 23 Налогового кодекса РФ). Заметим также, что материальная мотивация связана с удовлетворением таких же материальных, т.е. физических, потребностей.

Следовательно, нематериальная мотивация – это всё то, что нельзя потрогать и сложно измерить. Нематериальная мотивация связана с удовлетворением эмоциональных, психологических, социальных, интеллектуальных и духовных потребностей сотрудников.

Почему большинство работает, понятно – нужны деньги. Но вот почему человек занялся именно этим бизнесом, выбрал конкретно эту профессию, – это уже про смысл, внутренние предпочтения и мотивацию. «Я так зарабатываю» и «делаю именно это» – можно назвать своеобразной персональной миссией сотрудника. Ответ на этот вопрос помогает выявить некоторые аспекты истинной мотивации индивида.

Дуализм потребностей человека – материальное и нематериальное – прослеживается в большинстве современных концепций, посвященных мотивации. Из них можно почерпнуть идеи о том, какие внутренние факторы движут вашими сотрудниками.

К примеру, в популярной иерархии потребностей А.Маслоу (1943 год) перечислены 5 групп потребностей: физиологические (еда, вода, тепло, сон, отдых), потребности в безопасности (физической и психологической), потребности причастности (т.е. быть частью группы, семьи, социума), потребность в уважении и признании (причем самоуважение играет даже большую роль) и, наконец, потребности в самовыражении или самореализации.

Вопреки представлениям Маслоу, потребности возникают не последовательно. У каждого человека есть сразу несколько групп потребностей

Деньги нужны в буквальном смысле только на 2х первых уровнях и могут быть признаком признания окружающими на более высоком уровне. Тем не менее 3 группы потребностей относятся к нематериальным.

Так же на 5 типов разделены сотрудники в типологической модели мотивации В.И. Герчикова (1999 год). Прелесть в том, что эта модель была разработана специально для анализа мотивации российских сотрудников с учетом уникальных особенностей социально-экономического и политического развития нашей страны. Для каждого типа В.И. Герчиков выделил свою ключевую мотивацию:

1. Инструментальный тип. Главная мотивация – деньги. Причем заработанные своим трудом деньги, как своеобразный трофей или приз в соревновании. Ценность работы заключается в справедливом (с точки зрения сотрудника) материальном вознаграждении и справедливой же оценке его труда.
2. Профессиональный тип получает удовлетворение от самого содержания работы, сложных задач и возможности применить свои знания и опыт. Такой сотрудник может отчасти пренебречь оплатой, если будет возможность получить какой-то уникальный или суперполезный опыт. Для таких сотрудников также важна достаточная самостоятельность и автономность в работе.
3. Движущей силой Патриотического типа является важность работы для общего дела. Это те люди, которым, в каком-то смысле, можно платить минимальную зарплату при условии, что вы будете регулярно говорить им, как их работа важна и что они незаменимы. Чувствовать себя нужным – вот основная мотивация в данном случае.
4. Хозяйский тип отличается добросовестностью в работе, независимо от личного интереса и уровня оплаты. Зато требуют абсолютной самостоятельности и ответственности. Не терпят контроль и тем более придирки. Похоже, их кредо – свобода.
5. Избегательный тип больше всего совпадает с мотивацией персонала по «теории Х» Макгрегора. Их главная задача – минимизировать усилия или попросту ничего не делать и получать за это деньги. Такие люди приверженцы постоянства и готовы выполнять незаметную, часто малоинтересную для других, работу.

А какая у Вас мотивация?

То есть по Герчикову помимо денег, мотивировать могут сами обязанности, польза выполняемой работы для окружающих, самостоятельность и право принимать решения.

МакКлелланд в своей теории (1940-е годы) утверждает, что потребность во власти является превалирующей. Люди тяготеют к контролю над действиями других людей, чтобы оказывать на них воздействие. Потребность во власти подпитывается потребностью в достижении и стремлением к успеху. А также желание принадлежать к определенному классу общества. Власть, успех и принадлежность… Есть люди с таким профилем, но всё же относительно большей части населения набор мотивации по МакКлелланду кажется несколько ограниченным.

Значительно расширяет вариативность элементов нематериальной мотивации опросник супругов Хоган на определение мотивов, ценностей и предпочтений (MVPI, 1970-е года). Помимо уже названных ранее ориентации на финансовый результат, безопасность и признание, Хоганы выделяют такие потребности, как жажда наслаждений, стремление заботиться о других (альтруизм), потребность в эстетическом и творческом самовыражении, приверженность традициям, а также интерес к новшествам и рациональном обосновании принимаемых решений.

Мотиваторы Хоганов на сегодняшний день кажутся наиболее всеобъемлющими

Конечно, не все потребности человека могут быть удовлетворены работодателем. При этом мы все проводим половину жизни на работе (если исключить время сна), поэтому как минимум половину потребностей персонала нужно компенсировать в рамках профессиональной деятельности. Или так организовывать труд, чтобы у сотрудников была возможность ответить на свои потребности вне работы – в семье, через увлечения и т.п. – и таким образом сохранить мотивацию к ответственному и эффективному труду в организации работодателя.

Практическое воплощение нематериальных факторов на работе

В теории всё довольно просто. Однако в реальной жизни бывает сложно понять, как воплотить на практике весь перечень, или хотя бы часть, выявленных нематериальных факторов мотивации.

Во-первых, следует понимать, что все люди разные. И даже если персонал в компанию подбирается строго в соответствии с корпоративными ценностями и корпоративной моделью компетенций, всё равно будут сотрудники с отличающимися потребностями и предпочтениями. Так и должно быть. Поэтому выстраивание системы мотивации персонала в каждой конкретной организации необходимо начинать с исследования мотивационного профиля её сотрудников. Будьте готовы к тому, что общий набор «хотелок» может быть приблизительно схожим у разных групп персонала, но их значимость будет разная, к примеру, у женщин и мужчин, или у представителей разных профессий, и тем более у представителей разных поколений (в 23 года и в 55 лет у нас, кажется, несколько меняются предпочтения, не правда ли?).

Во-вторых, специфика деятельности организации может накладывать свои ограничения на возможность применения тех или иных вариантов мотивирующих программ.

В-третьих, нематериальная составляющая работы в компании напрямую связана с её ценностным предложением (EVP) и брендом работодателя. Поэтому механика внедрения в практику желаемых нематериальных элементов взаимоотношений «работодатель – работник» такая же: оценить, что есть сейчас, определить целевой образ, составить план действий для преодоления разрыва между существующим и желаемым. Далее последовательно выполнять намеченное.

Эту статью дополняет: Бренд работодателя: мода или необходимость?

Здесь в качестве идей для размышлений приведу несколько примеров нематериальной мотивации на практике.

Уважение. На него обращают внимание абсолютно все сотрудники, независимо от уровня должности, пола и профессии. Особенно это заметно, когда читаешь отзывы о компаниях. В комментариях о работодателях с низкими рейтингами в 95% случаев сотрудники и кандидаты указывают на то, что хотелось бы «обращения по-человечески» или что «с таким скотским отношением» компания, навряд ли, добьётся успеха. Главными «виновниками» чаще называют непосредственных руководителей, реже – общее отношение управленцев к рядовым сотрудникам и культуру общения в организации. Как говорится, человек приходит в компанию, а уходит от руководителя.

Какими способами можно продемонстрировать уважение действующим и потенциальным сотрудникам:

1. Будьте вежливы, независимо от уровня должности того, с кем вы разговариваете. Здоровайтесь при встрече, прощайтесь уходя, не орите на подчиненных, ни в коем случае не оскорбляйте и не принижайте оппонента. Не запугивайте сотрудников угрозами наказаний или увольнения.
2. Соблюдайте оговоренное время. Выглядит странно, когда руководитель ревностно отслеживает, чтобы кандидаты и сотрудники приходили на встречу или совещание точно в срок, а лучше заранее. При этом сам существенно опаздывает и даже не извиняется. Абсолютное большинство находит это оскорбительным. В техниках манипуляций заставлять себя ждать – способ заранее принизить оппонента. Вопрос – вам действительно нужно унизить своих людей, прежде чем общаться?
3. Общайтесь на равных, даже если вы – авторитарный руководитель. Признайте право кандидата или сотрудника на высказывание своего мнения по вопросам сотрудничества, право задавать вопросы и получать на них честные ответы. В этом плане самый простой управленческий инструмент – система постановки задач через совместное обсуждение с сотрудником.
4. Дозируйте контроль. Тотальная слежка и недоверие, мягко говоря, смущают любого взрослого человека. Тем более если это недоверие возникло, что называется «на пустом месте». Ведя себя подобным образом, вы как будто обвиняете сотрудника в непорядочности.
5. Требуйте с сотрудника только то, о чем договорились. Наёмная работа – не рабство. Если человек трудоустроился к вам, это не значит, что теперь вы можете его использовать по своему усмотрению. Это договор, согласно которому сотрудник выполняет заранее оговоренную работу. Нельзя заставлять специалиста «подрабатывать» курьером, грузчиком и ещё кем-нибудь (вопрос законности пока опускаю).
6. В продолжение п.5 – если человек трудоустроился к вам, это не означает, что теперь вы можете претендовать на всё его время. Совещания после окончания рабочего дня и по выходным, рабочие звонки и требование быть на связи ранним утром и по вечерам – всё это нарушение личных границ сотрудника.

Как видите, основную роль в удовлетворении потребности в уважении играет руководитель и то, как он выстраивает взаимодействие со своими сотрудниками.

Время. В современном мире люди стали остро осознавать, что время – это жизнь. А жизнь – невосполняемый ресурс. Поэтому своим временем надо научится распоряжаться более эффективно. При этом в условиях нестабильности и увеличенного возраста выхода на пенсию, многие склоняются к тому, что жить нужно сейчас. Для сотрудников поколения Zи А – это вообще норма. Коротко говоря, люди хотят добиться баланса «работа ↔ личная жизнь».

Кроме того, возможность самостоятельно распоряжаться своим временем на личностном уровне воспринимается, как элемент свободы, самоуважения и контроля над собственной жизнью. Что в свою очередь, повышает удовлетворенность сотрудника.

«Поиграйте» немного с графиками и режимами труда:

1. Гибкий график с учетом хронотипа сотрудника («жаворонок», «сова», «голубь»), семейных обязательств (например, с утра нужно отвести ребенка в детский сад или вечером забрать) или занятий спортом, пусть даже и посреди дня.
2. Терпимость к опозданиям. Если это позволяет производственный процесс, можно, к примеру, разрешить сотрудникам опаздывать, но не больше, чем на 15 минут и при условии отработки этого времени в тот же день.
3. Сокращенный день в пятницу.
4. Часть рабочего времени, например, 20%, сотрудники используют по своему усмотрению. Прорабатывают новые идеи, не включенные в план работ, или проходят обучение по темам, не связанным с работой, или просто занимаются тем, что нравится больше всего.
5. Частично удаленная работа. Например, один день в неделю. В летнее время, когда всем хочется подольше быть на природе, можно разрешить сотрудникам удаленно в формате неделя-через-неделю. Или если кто-то чувствует, что заболевает, чтобы не усугублять и не заражать других сотрудников, тоже можно разрешить временно работать удаленно.
6. Внеплановый отпуск, выходной или сокращенный рабочий день для решения личных вопросов. Например, выходной день 1 сентября для сотрудников – родителей школьников. 4х часовой рабочий день в Чистый четверг для сотрудников, соблюдающих религиозные обряды. Отпуск в середине апреля – начале мая для сотрудников-дачников, чтобы посадить картошку.

Вариации могут быть различными. Скорее всего, ваши сотрудники смогут лучше подсказать, какой вариант ими будет более востребован. От вас, как работодателя, требуется всё верно организовать с учетом требований трудового законодательства.

Признание ценности тесно связано с уважением окружающих и явлением, которое у нас в народе называют «ласковое слово и собаке приятно». Суть заключается в публичном признании заслуг и ценности сотрудника для организации и коллектива.

1) Начинается опять же всё с ежедневной работы непосредственного руководителя. Периодическое искреннее «спасибо» даёт сотрудникам ощущение, что их усилия замечены. То же действие оказывает похвала (если вы умеете хвалить).

2) Дальше вполне можно пользоваться методами морального поощрения, которые широко использовались еще в Советском Союзе. Выдвижение в лучшие сотрудники, награждение почетной грамотой, фотография на доске почета, статья об отличившемся сотруднике в корпоративном журнале (чтобы мог показать своим родным и друзьям). Правда, стоит отметить, что к номинации обычно прилагается премия или другое денежное поощрение.

3) Действенным может быть признание ценности сотрудника через статус. Повышение в должности, присуждение звания (например, почетный наставник, советник по…) или символические знаки – ортопедическое кресло, личный кабинет, лучшее парковочное место или какие-то другие персональные привилегии.

Важно, чтобы признавались реальные заслуги и качества сотрудников. Выдвижение за то, что человек –любимчик шефа или родственник какого-то руководителя компании, воспринимается коллективом, как несправедливое и фальшивое. Ощущение несправедливости мощно демотивирует сотрудников, а сомнительные критерии оценки заслуг дискредитируют всю процедуру признания.

Уважение, баланс работа ↔ личная жизнь и признание – универсальные составляющие нематериальной мотивации персонала. Воплощение в жизнь даже этих 3х аспектов нематериальной мотивации сразу поднимают работодателя на другой уровень. Своеобразным побочным продуктом становятся лучшая организация труда, создание позитивной атмосферы, повышение уровня удовлетворенности персонала. Как следствие, большая вовлеченность, выше производительность, ниже текучесть.

И «да», за так называемое человеческое обращение люди готовы согласиться с более низкой зарплатой. Возможно, вы не будете платить меньше, но вы точно не будете переплачивать. Кроме того, вам придется меньше тревожится, что ваших сотрудников сманят к конкурентам.

Аналогичным образом, можно придумать несколько решений для каждого фактора-мотиватора ваших сотрудников. Общим остаётся то, что нематериальная мотивация предполагает внимание к сотрудникам со стороны руководителей. А удовлетворение нематериальных потребностей лежит на пересечении корпоративной культуры, стиля управления, социального пакета, бренда работодателя и всего того, что называют полноценной работой с людьми.

Подписывайтесь на канал, ставьте лайки, комментируйте, задавайте вопросы и читайте другие мои материалы. До скорых встреч!