Как сделать из стажера крутого специалиста?
Введение
Несколько лет назад, когда команда была небольшая, я очень трепетно относился к новым сотрудникам, особенно к молодым и неопытным. У меня хватало рвения и энергии, чтобы интенсивно накачивать их знаниями, уделять им много своего времени. Во мне жила вера, что молодые ребята - свежая кровь компании, именно они и есть ее будущее.
Спустя несколько лет, когда я пишу эти строки, нет, не подумайте, ничего не изменилось. Я по прежнему считаю, что молодые ребята являются залогом успешного развития любой фирмы. Энергия и молодость - тот заряд, который питает активный рост системы. Но кое что все таки изменилось. Я стал немного старше и количество энергии у меня поубавилось. Пришло осознание того, что тратить свой заряд нужно очень дозировано и на конкретные цели, а распалятся, как молодой - верный путь к выгоранию. Опять же, количество сотрудников и людей вокруг меня сильно возросло. В какой то момент пришло осознание, что большую часть своих сил я расходую впустую. Люди вокруг меня крутятся как в бешеной карусели, приходят и уходят. И мне не очень понятно, насколько эффективно расходуется мой “образовательный потенциал”. Надо понимать, что я не университетский преподаватель и мои способности стоит расходовать с очень четким выгодополаганием на нужды развития фирмы, а не ради абстрактного научно-академического прогресса. В конечном итоге, пройдя этот путь эволюции мышления, я выработал, на мой взгляд, оптимальную стратегию того, как надо принимать в коллектив новичков и вообще работать с прибывающими в вашу команду людьми. Стратегия направлена на то, чтобы эти люди раскрыли свой потенциал, добились результатов в экопространстве вашего корпоративного мира. Но при этом делали это максимально самостоятельно и не пожирая дополнительные ресурсы. Моя стратегия жизнеспособна, чрезвычайно продуктивна и я хочу с вами ею поделиться. Но обо все по порядку.
Глава 1. Молодежь.
Вернемся немного назад, буквально на пару лет. В тот момент я решал одну из самых непростых проблем бизнеса, можно сказать перманентную, даже вечную. Поиск нового персонала. Более того, поиск новых менеджеров по продажам. Кто сталкивался, тот знает, что найти опытного продавца очень нелегко. Количество раз, когда мне удавалось это сделать, можно пересчитать по пальцам одной руки. Эти люди, кто остался, сейчас занимают руководящие должности и карабкаются вверх по карьерной лестнице. Но если сказать без утайки, положа руку на сердце, то решить радикально вопрос непрерывной жажды кадров, мне таким образом не удалось. Слишком мало специалистов удается привлекать таким классическим способом. И несоразмерно усилий требуется от HR маркетинга и от отдела рекрутирования, чтобы найти и нанять этих людей. Однако, мне в голову пришла другая идея. На первый взгляд она не очень убедительно звучит и имеет кучу недостатков. Я повертел ее в голове так и эдак и все размышления свелись к доброй русской поговорке “не мытьем, так катаньем” или "под лежачий камень вода не течет". Идея заключалась в том, что можно привлекать в бизнес неопытную молодежь. Даже студентов.
Если посмотреть шире, то все крупные системные бизнесы очень активно вербуют именно молодежь, причем прямо из университетских залов. На эти цели направлены все программы зарубежных стажировок, выступления от крупнейших российских компаний на выпускных курсах. Лично я не раз подумывал податься сразу после выпуска из НГУ по специальности в какой-нибудь транснациональный гигант навроде Шлюмберже или British Petrolium. Если помните, я по образованию физик.
Можно возразить, что крупные корпорации, в отличии от маленьких компаний, могут себе позволить швыряться деньгами и раздувать бюджеты на молодежные программы стажировки. Но все выглядит не столь однозначно, если вспомнить, что кадровый вопрос - одна из главнейших стратегических задач любого бизнеса в любой стране. Компания, которая имеет самые профессиональные и вовлеченные кадры побеждает. Вот только нужно задать вопрос, откуда она берет эти кадры. С рынка или обучает сама?
Наш бизнес на фоне Шлюмберже или даже МТСа, что бумажный кораблик рядом с титаником. И все же, мне захотелось экспериментов. Энергии и предприимчивости мне не занимать, что иногда даже вредит. За дело я принялся с огоньком. Немного погружу вас в детали, если кому то будет интересно.
Искать студентов на хэдхантере не всегда достаточно эффективно. Хотя некоторые задачки, такие как поток заявок на комплектовку заказов в сортировочный центр, можно организовать. Немного об этом я уже писал в своей статье “Матрица вакансий”. Чтобы развернуть массовый поиск, я решил идти широким фронтом, и закинул офферы на все возможные ресурсы, такие как avito, факультетус, сайты ведущих вузов города. Более того, я накидал простенькую посадочную страничку на tilda, посвященную стажировке в компании по разным направлениям. Можете посмотреть, что получилось. После таких интенсивных, но незамысловатых действий, расстановки сетей, можно было бы расслабиться и ждать улова. Но мне и этого показалось недостаточно. В своей голове я нарисовал почти грандиозную картину привлечения молодежи, как будто набирал людей не в свою небольшую фирму, а в МГУ. Я попросил ассистента закинуть удочки и предложить всем ведущим вузам новосибирска лекции про компанию и профессиональный опыт в реальном бизнесе. Тема для студентов интересная. Эта задумка была удачной и мы провели серию интересных выступлений, например для студентов бизнес кафедры НГТУ и учеников по маркетингу в НГУЭУ.В последствии я увидел конверсию от этих лекций. Несколько студентов, посетивших лекции, работали у нас в последствии.
Результат моей бурной деятельности превзошел все ожидания. Опять же, наложился удачный период - начало осени. Молодежь возвращалась в город на учебу и люди искали варианты подработки, так как многие ребята из регионов, да и местные тоже, обеспечивают себя сами и по-настоящему нуждаются в деньгах. Количество откликов на все направления: маркетинг, сортировка, продажи, было довольно велико.
Встала задача совершенно другого рода. Требовалось отсортировать весь этот поток желающих. А затем, с оставшимися толковыми кандидатами проводить обучающую работу. И в этот момент хочется направить вас в начало истории, где я рассказываю о моральном истощении. Сколько же труда надо, чтобы всех этих ребят обучить, подтянуть и ввести в курс дела! Да, у молодых активных выпускников в начале карьеры есть неоспоримые преимущества. Они супер энергичны, очень трудоспособны. Они позитивно настроены и хотят увлекательную работу и интересные креативные задачки. Но при этом они зачастую совершенно не имеют житейского опыта, требуют постоянного надзора, поддержки и не готовы к самостоятельной работе. Не верьте, даже если скажут что готовы. За ними, как за детьми глаз да глаз. Поверьте мне, как многодетному отцу, разницы никакой.
И все же самый главный вывод, который я сделал из всей этой истории состоит в том, что учить с нуля гораздо проще, чем переучивать. Самое главное преимущество молодых ребят состоит в том, что у них свободный разум, не забитый разными стереотипами, шаблонами и устаревшей ерундой. Их можно научить и воспитать в рамках вашего идейно-творческого пространства и заложить ценности вашего бренда, если они у вас есть конечно.
К слову я до сих пор я пользуюсь связями с профсоюзами ВУЗов и чатами со студентами для того, чтобы регулярно подогревать интерес к нашим стажировочным вакансиям и обновлять штат молодой кровью.
Глава 2. Корпоративный университет.
После истории с запуском стажировки в компании, я все чаще стал обращать внимание на вопрос внутреннего обучения. Каждый раз, когда у меня появлялся свободный слот в тайминге, и мне казалось что нечем заняться, мозг начинал автоматически анализировать приоритетность внутри моей доски задач (todoist, битрикс и т.д.) и задавать извечный вопрос, можно ли потратить свободное время на эту задачу вместо передышки от финансовых отчетов и планерок. Ответ все чаще приходил только один. Раз за разом я понимал, что есть только одна задача, достойная того, чтобы к ней возвращаться и продвигать. Не догадались? Я говорю о базе знаний (БЗ). Обычно в малом бизнесе БЗ нее особо актуальная проблема. Представьте себе небольшую СТО. Там полно проблем начиная от поиска хороших запчастей подешевле и заканчивая вечным дефицитом толковых механиков. Какая к черту БЗ? Но это только на первый взгляд. А вот поработаешь 2-3 года, намаешься с постоянной заменой менеджеров на новых, по другому заговоришь. Гораздо удобнее иметь под рукой записи о том, как вести диалог с клиентом, с мастером. И речь не только о регламентах, но и о культуре, этике работы в коллективе и прочее и прочее.
И вот незаметно приходит понимание, что если есть толковая БЗ, то жить становится гораздо легче, ввод новых людей в должность становиться процессом очень энергосберегающим. Ляпота!
Особенно удобно в современном мире использовать такие инструменты, как google таблицы, документы, бесконечное хранилище youtube для видео инструкций и лекций. Сюда можно загрузить не только инструкцию о том, как установить на компьютер Битрикс, но и выступление приглашенного спикера, директора, руководителя отдела продажи и многое другое. Если все эти данные аккуратно накапливать, упорядочивать, то со временем у вас появится настолько мощный инструмент самоорганизации работы сотрудников, что вашего труда на эти вопросы потребуется самый минимум.
Кстати, в качестве образовательных материалов вовсе не обязательно брать свои собственные. Если вы используете какую-то общедоступную систему, такую как 1С или Битрикс, то на youtube полным полно обучающих видеоматериалов. Представляете сколько стоит организовать корпоративное обучение для сотрудников на такую тему, как 1С? В крупном или среднем бизнесе, это оправдано. Но для малых компаний, я считаю это супер нецелесообразно. Я своим ребятам говорю: “Вы должны непрерывно заниматься самообразованием, если хотите чего-то добится.” 40 часов в неделю человек работает на зарплату, а 80 часов на карьеру.
В период, когда я пишу эти строки, в России наблюдается особенно острый кризис рынка труда. Накладывается несколько неприятных тенденций, таких как спад рождаемости, высокий уровень оттока молодежи за границу и убыль мужского населения трудоспособного возраста, связанная с СВО. В этих условиях вопрос быстрого обучения новых людей и ввода в должность становиться не просто важным фактором развития, а прямо таки базовым конкурентным преимуществом. Если говорить простыми словами, те компании, которые способны брать молодежь и быстро “ставить к станку”, делать их труд эффективным, имеют шанс выжить. Все остальные будут постепенно терять команду и кончится это плохо.
Вы спросите почему обязательно придется терять команду? Ответ очень прост. Практически нигде не бывает статичных коллективов. Люди приходят и уходят. Это естественный круговорот людей в бизнесе. Современные тенденции таковы, что большинство людей не только склонны менять работу каждые 2-3 года, но более того, они меняют тип занятости и отрасль. На мой взгляд, имеет смысл задерживаться подольше хотя бы лет на пять. Если ты хочешь основательно повлиять на развитие чего-то нового: отдела, продуктовой линейки, идеи, то сделать это за пару лет маловероятно. Особенно если ты руководитель или тем более топовый управленец. Внедрение новой стратегии очень и очень не быстрое занятие.
Тут нелишним будет упомянуть, что современные нейрофизиологи рекомендуют в принципе менять два-три раза профессию и сферу деятельности за всю жизнь. Это полезно для стимулирования новых клеток головного мозга, не задействованных на прежнем трудовом поприще. Нейроны имеют особенность “привыкать” к однообразной деятельности и работают не в полном составе. Это своего рода профилактика старческих проблем с мозговой деятельностью, таких как деменция или альцгеймер. К слову, средний активный трудовой возраст ученых достигает 60-70 лет благодаря непрерывной мозговой деятельности. Можно вспомнить философа Канта, который написал главный труд своей жизни в возрасте 66 лет. Но мы немного отвлеклись. Вернемся к нашим неопытным и юным. Почему Новичок должен выжить? И главное, как ему это сделать?
На очередном этапе развития компании, приходит понимание, что вы больше не представляете из себя уютного маленького семейного коллектива. Количество людей так возрастает, что уделять внимание каждому становиться просто невозможно. Особенно это остро ощущается в периоды интенсивного развития. Люди мелькают вокруг вас, как на бешеной карусели, как я писал в начале. Самые сильные и самоорганизованные бойцы, которые могут претендовать в силу своих способностей и талантов на руководящие позиции, держаться дольше. До самого конца и становления крупной компании дойдут еденицы. Не потому что люди плохие, а по той простой причине, что растущая компания - это стремительный гоночный болид. Или даже дикий племенной жеребец. Не каждому дано усидеть на нем. Порой я себе задаю вопрос: на сколько еще меня хватит в такой бешеной скачке. Помните, как говорил Чингисхан “Глядя на бескрайний поток людей, лошадей и скота, я часто задаю себе вопрос где я в этом потоке?”.
Каково же молодым ребятами, которые попадают в эту сжигающую до пепела энергию людей систему? Они находятся в состоянии полной неопределенности, когда до них с трудом доходят идеи и цели, заложенные где то наверху какими-то директорами. Нужно сильно верить в общее дело и любить труд, чтобы упорно делать свою работу и при этом продолжать непрерывный процесс обучения. И самое главное, что вы должны понять, как руководитель. Вы не сможете им помочь лично! Просто нету времени. Максимум, читать отеческие лекции раза в пару недель, а то и в месяц. Мне лично близка модель “Слуга царю, отец солдатам”.
Вот в этот то момент и приходит осознание, что как бы ты ни хотел продвигать наверх талантливых и толковых, к сожалению, лично контролировать этот процесс невозможно. Включается принцип выживания, как эволюционный отбор. Все что ты можешь делать, как бенефициар и архитектор этой системы, увеличить ее полезность и справедливость.
Сразу скажем, что это непростая задачка. Картина мира у руководства и у рядовых сотрудников сильно отличается. Наверху мы планируем прекрасную и увлекательную систему для развития, обучения и роста. На нижних ступенях вашего корпоративного мира люди говорят о том, что работать нужно дофига, а денег платят недостаточно. Что делать с этим противоречием?
С этим ничего поделать нельзя. Так было и так будет. Однако, среди всех ропщущих, есть единицы, которые верят в тебя и в то, что если хорошо работать, можно добиться повышения и развития. Вот на них и надо ориентироваться. Для этих людей надо создавать корпоративные библиотеки, требовать от старших сотрудников делиться знаниями (наставничество). Я у себя для ребят открыл доступ к библиотеке аудиокниг Литрес. Сам за нее плачу и выдаю доступ как привилегию.
Заключение. Живой пример.
Недавно мы были на экскурсии в новосибирской компании 2gis. Почти 10 собственных этажей в высотке SunCity в центре города принадлежит этой компании. Было очень увлекательно, поскольку мы увидели реализацию всех возможных чудес современной политики человеко-центричности. Тут тебе и комнаты отдыха, и медицинский кабинет, и индивидуальные кабины для переговоров и многое другое. Но самое главное и удивительное было не в этом. Во время экскурсии Елена задала острый актуальный вопрос: “Как вы справляетесь с кризисом рынка труда? Откуда берете людей?”. В ответ нам рассказали, что очень много внимания уделяют обучению молодежи. Компания берет кадры прямо со студенческой скамьи и начинает накачивать знаниями. Есть специальный отдел со своими помещениями, где люди повышают свою квалификацию.
Конечно, мы не 2gis, и вы, мой дорогой читатель, возможно не владеете компанией на 15 млрд руб. Однако в качестве главного вывода, я хочу озвучить следующий постулат. Образование в компании должно быть возведено в ранг идеологии. Параллельно с основной идеологией вашего продукта, корпоративной культуры и так далее. Вы должны непрерывно делиться знаниями и не обращать внимание на то, что кто-то уйдет и вы впустую потратите свое время. Просто этот процесс нужно оптимизировать и сделать системно эффективным. Нужно, чтобы обучением занимались все ключевые опытные сотрудники. Регулярно.
Книги - лучший инструмент повышения квалификации