Четверо предпринимателей рассказывают о системах мотивации сотрудников
При выплате зарплат и премий предпринимателю нужно искать баланс: с одной стороны зарплаты должны быть достаточно высокими, чтобы сотрудники хорошо работали и не увольнялись. С другой — расходы на зарплаты должны вписываться в финмодель и не разорять бизнес.
Собрали четыре мнения предпринимателей о том, как платить зарплаты и премии сотрудникам.
«Держим зарплаты выше рынка и повышаем раз в год на 10 000 ₽». История про готовность к жертвам ради принципов
Дмитрий Башмаков — сооснователь Подольского завода светотехники Terra.
Что за бизнес. Мы производим освещение в Подольске в Московской области и поставляем его заказчикам по всей России.
Как устанавливаем зарплаты. В Подольске хорошо развита промышленность. Здесь много производств, складов, поэтому рабочим и линейным сотрудникам несложно найти себе работу. А еще рядом с нами находятся огромные склады Wildberries, и нам приходится конкурировать с ними за сотрудников.
Когда рассчитываем зарплаты, опираемся на несколько аспектов:
- вакансии других компаний на HeadHunter в нашем городе;
- ожидания по зарплате, которые соискатели называют при собеседовании;
- мнение знакомых предпринимателей.
В первые годы единственными сотрудниками с низкими зарплатами в нашей компании были только я и мой партнер — иначе нам не хватило бы денег на высокие зарплаты для всех остальных. Например, в 2019 году у меня была зарплата 55 000 ₽, у водителя — 75 000 ₽, а у менеджеров по продажам — до 185 000 ₽.
Когда и как повышаем зарплаты. Как бы хорошо ни работали сотрудники, мы как собственники не можем постоянно повышать зарплаты.
Самый частый вариант повышения зарплаты — это переиндексация за каждый год работы в компании. В среднем после переиндексации сотрудник начинает получать больше на 10 000 ₽.
«Перестал платить премии, чтобы их не воспринимали как должное». История про то, что к хорошему быстро привыкают
Рассказывает Виталий Самохин, бывший владелец компании по продаже оргтехники «Аригус».
Что за бизнес. Сейчас у меня сетевой бизнес, но эта история с премиями произошла 12 лет назад, когда я занимался продажами оргтехники, расходных материалов и ремонтом принтеров.
Как устанавливал зарплату. На старте я рассчитывал зарплату по принципу Роберта Кийосаки: «Сотрудники работают ровно столько, чтобы их не уволили. А владельцы бизнеса платят им ровно столько, чтобы они не уволились». Я платил сотрудникам чистый оклад, премиальной составляющей не было.
Как премировал сотрудников. Дела в компании шли хорошо, обороты росли, но на зарплате сотрудников это никак не отражалось, все уходило в развитие. После того как ведущий менеджер перешел на работу к моему поставщику, я пришел к выводу, что премии все-таки нужны.
Какой-то особой системы премий я не продумывал. Решил, что раз сейчас есть такая возможность, буду каждый месяц доплачивать всем сотрудникам по 10—20% от оклада — прибыль в то время это позволяла сделать.
Так продолжалось полгода, но в январе заказов было мало — это обычная сезонная история. Денег на премии мне не хватало. Я заплатил сотрудникам только оклад, и, конечно, столкнулся с возмущением — отсутствие премии они восприняли так, как будто я что-то у них отобрал.
«Делим прибыль между всеми сотрудниками, независимо от должности». История про коллективную ответственность
Рассказывает Ярослав Терганов, исполнительный директор в компании по продаже стройматериалов.
Что за бизнес. За время своей предпринимательской деятельности я открыл три бизнеса. Два из них были удачными, я их продал и сейчас работаю в найме на должности исполнительного директора.
Как устанавливаем зарплаты. Когда к нам приходит новый сотрудник, мы стараемся превосходить его ожидания по зарплате. После испытательного срока мы предлагаем на 10—15% больше, чем было указано в вакансии. Заранее мы об этом не говорим, так что для сотрудника это приятный сюрприз.
Как премируем сотрудников. Премии у нас зависят от финансовых результатов компании. Я считаю, что главная цель коммерческой организации — прибыль, так что премировать сотрудников за другие метрики для меня было бы нелогично.
У нас определенный процент получают даже те, кто не имеют к продажам никакого отношения — включая отдел кадров. Для примера, руководитель отдела кадров получит 0,25% от всех сделок. А линейный сотрудник — 0,12%. Мы стараемся рассчитывать процент так, чтобы премии не казались чем-то незначительным и сотрудники их ценили.
Я считаю, что любой сотрудник может повлиять на то, чтобы компания закрывала больше сделок. Если каждый знает, что прибыль скажется на их заработке, все стараются работать лучше и быстрее.
«Предлагаю сотрудникам дополнительные задачи, чтобы они могли зарабатывать больше». История про гибкий подход
Рассказывает Елизавета Антонова, основательница школы иностранных языков TEA.
Что за бизнес. Мы специализируемся на языках Востока — у нас можно изучать японский, корейский, арабский, китайский и турецкий языки. Из более традиционных — английский и испанский.
Как устанавливаю зарплату. Оплата у нас сдельная — есть определенная ставка за урок. Она зависит от того, сколько человек в группе: за двоих одна цена, за троих — больше, если четверо-пятеро — еще больше.
При такой модели преподаватели заинтересованы, чтобы ученики не бросали занятия и приводили своих друзей.
Как повышаю зарплату. Чтобы мои преподаватели могли зарабатывать больше, я предлагаю им другие задачи. Моя школа предлагает услуги по переводу с иностранных языков — например, небольшие организации заказывают у нас переводы документов. Или зовут переводчика на встречу с зарубежным партнером. Преподаватели могут взять задачи по переводам. Такая работа оплачивается отдельно. Еще один вариант дополнительного заработка — помощь с внеклассными мероприятиями.
Больше полезных материалов на сайте Бизнес-секретов.