Оценка сотрудников руководителем – тема сложная. Продолжаем начатый ранее разговор)
Сводится решение в общих чертах к тому, что должна быть адекватные системы управления и оценки персонала. Но если их не было (или были в зачаточном состоянии, не соответствующем по сути компании), руководители часто стараются сохранить «статус кво» - вот так исторически сложилось, не надо ничего трогать, потому что… Вот примерные возражения и ответы на них, чтобы руководитель принял необходимость и целесообразность перемен – если вы сам начальник, применяйте к себе.
Возражения и отработка
Если я буду кого-то выделять, остальные обидятся! – Правильно. Значит, надо, чтобы выделяли не вы, а сама система.
Я его выделю, а он что-нибудь криво сделает. И что делать? Обратно не задвинешь, а остальные будут злорадничать и обижаться, что косячника какого-то выдвинули, а не их… - Ищите причину ошибки, она обычно не в нем лично. Во-первых, ищите, может, процедуры криво построены, посмотрите статистику ошибок – на каких участках и с чем связаны. Во-вторых – если человек развивается и у него есть прогресс относительно «себя вчерашнего», это потенциал, таких людей надо замечать и двигать. Даже если ошибаются – но как работать с ошибками, уже сказала. Ну и смотрим – кто обижается и злорадничает, в чем это выражается… Иногда ошибка на самом деле результат провокации – и тут нужны другие действия от руководителя…
Пытались мы менять систему оплаты – не получается, заказчики платят поэтапно, графики у всех разные, нереально рассчитать по каждому сотруднику собственную сумму. – Найдите другой фактор, по которому можно расчет делать. Например, не по количественным показателям (сделки в штуках, суммы договоров), а по качеству – например, клиентский сервис (оценка удовлетворенности клиента работой с менеджером). Здесь есть и еще плюс – клиент чаще всего связывает приятные ощущения от сотрудничества все же с компанией, а не конкретным менеджером (если не так и все завязано на конкретного человека, систему точно надо менять). То есть сотрудник и себе плюс в карму заработал, и к компании лояльность повысил.
Если назначать ответственных, то надо фонд оплаты труда в отделе поднимать, чтобы им за ответственность доплачивать. Директор может не согласовать. – Покажите директору, что средства компании экономятся или прибыль за счет изменений растет. С расчетами – про стоимость ошибок мы уже говорили, вот посчитайте, на сколько их стало меньше, то есть сколько денег компания на этом не потеряла – и часть этих денег запросите для поощрения ответственных.
Поменяем систему – будут недовольные, кому к изменениям приспосабливаться не захочется, начнут увольняться, потеряем хороших сотрудников, потом еще на их места новых искать придется! – Обычно так активно сопротивляются те, кто предпочитает спокойствие и безопасность в ущерб развитию, пусть нехорошо, но чтоб их не кантовали. Вряд ли это идеальное сочетание качеств для развивающейся компании. Хотите сохранить этих людей в команде? Надо выяснить, какие у них еще потребности, кроме безопасности, и создать условия для их реализации – тогда и они, и тем более те, кому нравится активность, примут изменения вполне позитивно.
Люди работают за деньги, остальное вторично. Мы платим, вполне прилично по сравнению с рынком – в чем проблема? – А представьте, что я вам предлагаю прямо сейчас зарплату в 2 раза больше, чем у вас сейчас, но вы не отделом руководить будете, а в варьете танцевать. В белых лосинах или чулках в сеточку. Согласитесь? За деньги же? Шутка, конечно, но кроме зарплаты, у людей и другие потребности есть – какие условия вы уже создали в своем отделе, ради чего людям на работу идти хочется? Что можно добавить – идеи есть?
Когда зарплата у всех одинакова, управлять проще – систему легче придумать и прописать, аргументы и мотивация одни на всех, я как руководитель могут сильно экономить время без индивидуальной работы и использовать его для решения других управленческих задач. – У вас так и было. Но почему-то вы посчитали нужным обратиться ко мне за помощью? Какие причины вас на это подвигли? Это и есть аргументы за введение дифференциации.
И в процессе обсуждения, как обычно, сканирую эмоции руководителя – психолог я, грех не применять навыки, когда они есть и полезны. Иногда это может быть радость, потому что понятен план дальнейших действий. Иногда уныние от понимания, какой объем работы предстоит, прежде чем станет легче. Или переживания, что ничего не получится. С эмоциями тоже работаю – моя задача помочь не только разобраться, что менять, но и найти опору, уверенность в том, что действовать надо, веру в результат.
Домашнее задание
Когда руководитель принял необходимость перемен, переходим к подчиненным. Каждый сотрудник должен расписать свой функционал – подробно и детально, включая не только частые и регулярные задачи, но и то, чем заниматься приходится редко. Задача начальника – замотивировать на выполнение этого, прямо скажем, нудного задания. Объяснить, зачем надо, найти вариант поощрения, отработать возражения и по поводу составления списком, и грядущих изменений в отделе (они точно будут).
Когда есть список, в нем каждый сотрудник проставляет, сколько времени занимает каждый пункт. И переписать в порядке убывания временных затрат – от тех, которые занимают больше всего времени (то есть не сложность, а человеко-часы), к редким и «коротким».
Вот когда у руководителя в руках стопочка листочков или подборка файлов с описанием функций и указанием временных затрат на них, снова подключаюсь я. Собираем информацию в единую «пирамидку» - то есть расписываем все в единую иерархию по временным затратам независимо от конкретного исполнителя.
Дальше оцениваем полученный отсортированный по человеко-часам список – каждую строчку по уровню ответственности и сложности необходимых компетенций для ее выполнения. Обычно самые затратные по времени дела – те, которые внизу пирамиды – относительно простые задачи, которые легко регламентируются и не требуют каких-то уникальных знаний и навыков. Примерно понятно, какие требования к исполнителям должны предъявляться – и как такая работа должна оплачиваться.
Аналогично прорабатываем средний уровень и верхушку списка. Там может быть чуть сложнее – задачи могут быть не поддающиеся формализации, а компетенции практически уникальные. Но обработать их можно – и нужно.
Заодно в процессе становится понятно, кто из сотрудников отнесся к формированию списка ответственно, а кто предоставил «отписку». Кто поддерживает изменения, а кто не слишком доволен такой перспективой. И вот на это уже можно опираться, выбирая, кого продвигать. Что не отменяет проведение аттестации – но все же учитывать надо профессиональные качества в комплексе с личностными и настроем относительно изменений. Хотя тут у руководителей могут быть свои приоритеты – что важнее, профессионал или «человек хороший». Но я по мере сил помогаю найти компромисс, который будет на пользу компании. А также разобраться, как, в каких пределах и на каких условиях должен меняться ФОТ – его увеличение ради развития вполне оправданно, но опять-таки важно найти правильные пропорции и условия.
В результате
В ходе работы руководители, с которыми мы все это делали, были не всегда довольны – скажем честно, не на раз-два-три все это делалось. Зато в итоге появилась реальная возможность перераспределить функционал, чтобы повысить результативность работы, делегировать часть оперативного управления. А еще выстроилась система управления кадрами – планирование от найма до введения в должность, обучения и аттестации. Стало понятно, кому, за что и сколько платить. Как мотивировать на расширение компетенций. А когда руководитель обнаружил, что может в отпуск поехать без ноутбука, был практически счастлив (хотя ноутбук все равно взял, привычка, но реально отдыхал, не держа его постоянно включенным).
Вот на этой приятной ноте – про отпуск – на сегодня закончу. Если тоже хотите в поездках не быть привязанным к ноуту или СРМ в смартфоне, позаботьтесь о выделении лучших и делегировании им оперативного управления. Не знаете как – спросите меня))) Телефон +7(931)009-26-76, можно писать во все мессенджеры. И заходите ко мне в ВК и ТГ – там тоже много интересного.