Вовлеченность персонала играет важную роль в эффективности любой компании. В период экономической нестабильности это стало еще более актуально, ведь основным фундаментом любой организации являются люди.
Опыт сотрудников имеет непосредственное отношение к степени удовлетворенности клиентов: когда сотрудники счастливы, они разрабатывают более качественные продукты, активнее участвуют в инновационной деятельности и уделяют больше внимания клиентам.
Однако часто сотрудники не спешат делиться своим "employee experience" - опытом работы в компании и даже во время exit inteview - выходного интервью дают социально ожидаемые размытые ответы из серии "ухожу по семейным обстоятельствам"... Именно поэтому точное и достоверное исследование реальной вовлеченности, лояльности и удовлетворенности персонала может значительно сэкономить компании деньги на текучке и ее последствиях.
В данной статье расскажем кейс грамотного использования результатов исследования вовлеченности - ведь провести исследование и не предпринять никаких мер по его результатам - большая ошибка.
Основным методом сбора информации являлся метод опроса респондентов в мобильном приложении In-Eo, созданном на основе метода регистрации микродвижений рук при ответе сотрудников на вопросы исследования.
Данный метод реализуется с использованием сенсоров, входящих в состав современных мобильных устройств и используется для качественного анализа процесса принятия решения при ответе. Респондент выбирает привычное окружение и удобное время для прохождения исследования, которое обычно не занимает более 15 минут. Перед его началом респонденту предлагается откалибровать устройство с целью обеспечения системного контроля за качеством прохождения исследования респондентом. Посмотреть инструкцию того как выглядит исследование для респондентов можно по ссылке.
В качестве стимульных материалов для анализа использовались текстовые материалы, предъявляемые респонденту по специально разработанному сценарию, в ходе которого регистрируются показатели его моторной (двигательной) активности. Вся методология исследования направлена на регистрацию объективных составляющих реакций на информацию, где вместо вопросов респондентам предлагается выразить согласие или несогласие с утверждением (наклоном телефона в соответствующую сторону - согласен - не согласен).
Показатели шкалы лежат в интервале от 0 до 100, она демонстрирует степень уверенности респондента в ответе (степень согласия с положительными утверждениями). Поскольку при психофизиологическом методе уверенность представляет собой совокупность сознательных и подсознательных мозговых механизмов, для трактовки шкал используются различные значения степени уверенности.
Исследование общей вовлеченности сотрудников компании «Ладушки»
Всего в исследовании приняли участие 58 респондентов (сотрудники административного корпуса и филиалов компании).
В рамках исследования вовлеченности сотрудников компании «Ладушки» анализировалась реакция респондентов на утверждения по поводу их взаимоотношений с работодателем и с другими сотрудниками, например, знает ли сотрудник, чего ожидает от него работодатель, учитывается ли его точка зрения; а также утверждения, связанные с наличием факторов, обеспечивающих качественную работу и способствующих дальнейшему развитию сотрудника, например, имеет ли сотрудник все необходимые ему инструменты и материалы для качественной работы, хвалят ли сотрудника на работе, чувствует ли он важность своего дела и есть ли у него возможность учиться и развивать свои навыки.
Полученные данные представлены в следующей таблице.
По результатам исследования можно рассчитать долю вовлечённых и не вовлечённых, поскольку эти категории влияют на общую динамику компании. Анализ утверждений, связанных с наличием взаимоотношений с работодателем и с другими сотрудниками, показал достаточно высокую степень уверенности респондента в ответе (согласия с положительными утверждениями). Сотрудники в целом знают, чего ожидает от них работодатель (общий показатель шкалы – 72 из 100), что они воспринимаются работодателем как личность, их точка зрения учитывается (общий показатель находиться в интервале от 55 до 59), однако полученные данные по каждой группе респондентов немного отличаются. Мы видим, что большее согласие с тем, что руководитель компании заботится о сотрудниках как о личности, выразила группа воспитателей (показатель равен 60), в отличие от группы младших воспитателей (показатель находиться ниже среднего – 46 из 100).
Анализ утверждений, связанных с наличием факторов, обеспечивающих качественную работу и способствующих дальнейшему развитию сотрудника, показал среднюю общую степень уверенности респондентов, однако достаточно неоднозначные результаты по каждой группе респондентов.
Сотрудники в целом выражают неполное согласие с тем, что у них есть все материалы и инструменты, необходимые для качественной работы (показатель равен 50 из 100), что у них есть возможности учиться и расти на работе (показатель ниже среднего – 41), что миссия и цель компании заставляет чувствовать, что их работа важна (показатель равен 57), что они получали признание или похвалу за хорошую работу (показатель равен 53) и т.д. Данные же, полученные по каждой группе респондентов, отличаются. Мы видим, что достаточно высокая степень согласия с тем, что есть все материалы и инструменты, необходимые для качественной работы, у группы младших воспитателей, чем у обычных воспитателей (показатели – 77 и 41 соответственно), они ощущают, что их работа важна (показатели – 69 и 49 соответственно).
Анализ полученных данных дает нам основание полагать, что группа воспитателей, имеющих больший опыт работы, в отличие от младших воспитателей, находится на стадии профессионального выгорания: миссия компании не заставляет их чувствовать важность работы, они не видят возможности учиться и расти на работе, для них отсутствуют те инструменты, которые позволили бы качественно выполнять свою работу. Однако руководство компании, видя в них ценных и опытных сотрудников, старается заботиться о них как о личности, говорить с ними об их успехах, хвалить за хорошую работу и т.д.
В свою очередь, группа младших воспитателей, как правило, имеющих меньший опыт работы, воодушевленных миссией и важностью своего дела на начальном этапе своего профессионального развития, не отмечают недостаток факторов, обеспечивающих качественную работу и способствующих дальнейшему их развитию: они выражают согласие относительно наличия всех материалов, необходимых для качественной работы, возможностей для учебы и профессионального роста. Однако со стороны работодателя наблюдается менее выраженная мотивация, открытость и проявление заботы, в отличие от группы воспитателей: по их мнению, руководство менее заботится о них как о личности, они реже получают признание или похвалу за хорошую работу, с ними нечасто говорят об их успехах и т.д.
На базе данных исследования компания предприняла ряд действий: были проведены стратегические сессии с сотрудниками, разработан корпоративный кодекс, внедрена система рабочих групп по развитию - куда с удовольствием включились сотрудники разных категорий. Компания изменила материальную систему мотивации. Были проведены встречи с рядовыми сотрудниками - где их вовлекали в работу над улучшением процессов компании. Было разработано видение, стратегические цели, изменился сам подход воспитателей к детям, к своей миссии, к процессам работы над программой. Бsk обновлен методический материал, куплены новые игрушки и еще много всего, вплоть до строительства бассейна в одном их филиалов. Целый год компания активно работала над увеличением вовлеченности и это дало свои измеримые результаты. Рост вовлеченности составил 11%, что положительно отразилось на репутации компании (отзывы родителей) и на заполняемости садов, а следовательно и выручке компании.
С мая по декабрь были произведены следующие действия:
+ Разработан и доведен до сотрудников корпоративный кодекс с миссией, ценностями и стратегическими целями
+ Изменена стимулирующая часть заработной платы персонала
+ Внедрена система наставничества
+ Проводилась работа над внутренней культурой коммуникаций между сотрудниками, внедрено правило зеленых чернил, конструктивной обратной связи, благодарности
+ Пополнена материальная база для работы, в том числе форма для сотрудников
+ Частично доработана система найма
+ Разработан план обучения сотрудников на базе опроса их потребностей, найден внешний тренер для регулярной работы по повышению квалификации сотрудников
+ Запущены новые конкурсы для сотрудников (лучший сотрудник, лучший филиал)
+ Запущена единая площадка коммуникации (чат в телеграм)
+ Проведены индивидуальные коуч-сессии с управляющими нескольких филиалов
+ В ряде филиалов проведены внутренние неформальные мероприятия для командообразования
+ Проведен ряд опросов и мозговых штурмов с сотрудниками, вовлекающий их в процесс принятия решений
+ Воспитатели обучены правилам конструктивной обратной связи
+ Проведены развивающие мероприятия, в том числе среди младших воспитателей
+ Внедрена культура позитивной обратной связи среди сотрудников
+ Проведен дополнительный опрос - нехватку каких материалов и инструментов имели ввиду сотрудники. Восполнены недостающие материалы.
+ Проведена активная работа по созданию бренда работодателя как на внешнем рынке, так и для внутренней аудитории, доведены до сотрудников преимущества работы.
+ Разработано внешнее позиционирование и разработан новый сайт, запущено изменение соц.сетей и рекламы в интернете, увеличен средний чек
+ Запущено ежедневное информирование родителей (+ доп.система контроля сотрудников)
+ Разработана концепция родительских клубов
+ Произведены технические работы по просьбам родителей в отдельных филиалах
+ Создаются условия для внедрения дополнительных услуг
Подводя итог, можно сказать, что проведенное исследование является не просто инструментом управления вовлеченностью или обратной связью сотрудников, но и новой системой управления, которая поможет руководителям всех уровней контролировать ситуацию и повышать эффективность деятельности всей компании. Благополучие работников сегодня является главным приоритетом, в основном из-за широко распространенного убеждения в том, что оно поддерживает организационные показатели. Так, если группа вовлечённых больше, они будут «вытягивать наверх» сомневающихся, а если больше не вовлечённых, то велик риск, что неопределившиеся группы примкнут к ним. Действительно, сегодня искусственный интеллект достиг такого уровня, что уже смог превзойти человека при выполнении различных задач: различные облачные решения трансформировали бизнес-модели, предоставляя организациям более низкую стоимость входа на новые рынки, более высокую скорость решения задач и большую адаптивность. Однако одни только технологии не решают проблемы на рабочем месте.
Таким образом, от HR-менеджеров будет требоваться вдумчивое и этичное использование знаний для повышения производительности, анализа эффективности сотрудников, психологического и эмоционального контакта с ними, улучшения корпоративной культуры. HR-сфера продолжит диджитализироваться, а сэкономленное на рутинных задачах время специалисты по персоналу будут тратить на удержание талантов и составление новых HR-стратегий, которые будут учитывать все особенности новых трендов.
Руководитель компании In-Eo Новикова Ирина Витальевна
