Десять советов топ-менеджеру, или что такое "работа руководителя"

Считаете себя топ-менеджером? Планируете получить топ-должность в ближайшее время? А вы уверены, что эта работа для вас? Убедитесь с помощью десяти советов, что осознаёте разницу между тем, что такое "быть" и что такое "работать" управленцем высшего звена.

"Хочу стать топ-менеджером!" - говорите вы про себя, а то и вслух.

Ваше воображение рисует вам элегантное совещание - и вы во главе стола. Или идете по коридору, окружённый почетом, уважением и немножечко страхом. Или даёте распоряжение секретарю, готовому "взять" на идеально отточенный карандаш ✏️.

Спешу разочаровать вас: топ-менеджером "стать" практически невозможно ("стать" можно только феей, и то не сразу). И совсем другое дело, если ваше пожелание будет звучать как "хочу научиться делать работу руководителя".

Вот это конструктивно! А для людей с конструктивным подходом у меня есть несколько дельных советов.

1. Собирай вокруг себя менеджеров высочайшего класса "А": в корпоративном управлении "подобное влечет подобное" с огромной скоростью! Только менеджеры класса А достаточно целеустремленны и компетентны, чтобы окружить себя высококлассными сотрудниками! Стоит "Вам дать слабину" и нанять руководителья среднего класса "В", и он, из страха потерять авторитет перед более сильными подчинёнными, окружит себя подчинёнными самого низкого класса - "С". Так качество человеческого ресурса в подчинённой вам компании начнет снижаться.
2. В управлении компанией не бывает автономных проблем: каждая из проблем - есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей. Но топ-менеджер, прежде всего, отличный аналитик и вдумчивый диагност: он сумеет "распутать клубок"! Для этого нужно написать в центре большого листа бумаги то, что больше всего беспокоит вас на этом этапе работы компании. Теперь положите причинно-следственные связи в обе стороны: что есть "корень" - причина вашей проблемы, что есть "ягодка" - горькое следствие? Скоро весь лист будет исписан "сетью" - и вы увидите, над чем нужно начать работать в первую очередь!
3. В вашей компании царит "культура процессов" или "культура результатов"? Задайте себе этот вопрос! Действительно, все напряжённо решают задачи... Но многие ли задачи решены? Разве вы, как топ-менеджер, хотели чтобы просто "все были при деле"?! Вы хотели результат. Так сопоставьте усилия каждого отдела/сотрудника с создаваемой им ценностью для бизнеса! Возможно, к тем, кого вы оценивали как "квалифицированный" и "усердный", применимы ещё и эпитеты "медленно" и "мало"? Будьте столь же требовательны к себе: каждый день уходя домой, спрашивайте себя - "Какие коммерчески ценные результаты я создал сегодня?"
4. Изучите основы проектного управления: в современном мире компании не только обслуживают постоянные рабочие процессы, но и ведут важные проекты - IT-проекты, HR-проекты, R&D-проекты, проекты по сбору данных, маркетинговой аналитики и т.д. Управление проектами - рациональная и эффективная дисциплина, помогающая топ-менеджеру не наступить на "грабли" уже в самый первый раз! Всегда назначать менеджера проекта, составлять расписание проекта, письменно фиксировать целевые результаты проекта, создавать риск-план и план "вех" - промежуточных результатов, позволяющих понять, в верном ли вы движетесь направлении, вот простые правила которые помогут вам избежать проблем.
5. Оценивайте сотрудников по двум категориям: hard skills ("жёсткие" навыки: квалификация, знание индустрии) и soft skills ("мягкие" навыки: умение договариваться, презентовать результаты своего труда, решать конфликтные ситуации). Не предполагайте по умолчанию достаточный "софт" за теми, чей "хард" вас вполне устраивает: ведь может получится так, что директор фармакологической фабрики - отличный химик, но некорректен с подчинёнными и непоследователен в делегировании полномочий. Планируйте обучение, которое "подтянет" персонал в обоих направлениях.
6. Анализируйте численный состав своей компании, разделяя всех сотрудников на тех, кто непосредственно создаёт прибыль, - продажи и производство, - и вспомогательные службы - IT, финансисты, юристы, корпоративные тренера и так далее. Ориентируйтесь на потребности первых, повышайте эффективность работы вторых. Не слишком ли раздут штат "группы поддержки"? Воспитывайте в компанию культуру признания заслуг "центров доходов" и укрощайте неоправданные амбиции всех остальных: IT и юрист работают, чтобы бизнес был успешным, а не служат строгими разрешительными, а чаще запретительными инстанциями.
7. Помните, что "корпоративная культура" - это не футболки с одинаковым логотипом и традиционное июльское барбекю. Это ежедневно востребованный "свод правил" о том, что такое корпоративное "хорошо" или "плохо". Некоторые компании поощряют "волков-одиночек", а в других важнее работать в команде, где нужно соблюдать расписание, где-то имеют значение только результаты. Не записывайте в "Корпоративный устав" то во что на самом деле не верите и сами: корпоративная культура для галочки никому не нужна.
8. Плохо, если корпоративное обучение состоит из эпизодических тренингов: "премудрость", выброшенная в умы сотрудников большой порцией, но лишь однажды, не приведет ни к какому положительному результату. Ещё хуже, если на "тренинге" говорят о правильных вещах, которые, в глазах участников обучения, не имеют ничего общего с реальной жизнью. Хорошо если у вас есть долгосрочная программа обучения, привязаная к ежедневным рабочим задачам. Ещё лучше, если форматы обучения чередуются: аудиторный модуль, практикум, стратегическая сессия, бизнес-моделирование, "кружок качества".
9. Ваш маркетинг и продажи - это то, что знают о маркетинге и продажах рядовые сотрудники компании. Научите их превосходно разбираться в продукте. "Оцифруйте" приемы работы с возражениями. Дайте им сценарий для ведения пререкрестных продаж. Напишите перечень аргументов, которые помогут продавать дорогие товары чаще чем экономичные. Составьте "дерево 🌲 аналитики": список диаграмм и таблиц, которые будут готовить на каждом уровне работы с клиентами, четко задайте критерии финального отчёта, попадающего на ваш рабочий стол. Не повторяйте снова и снова красивые слова "миссия" и "стратегия": убедитесь, что ваши миссия и стратегия ясно и конкретно сформулированы, поняты всеми, "перетекают" в ежеквартальные и ежедневные задачи - а значит работают!
10. Соблюдайте "принцип горки с шампанским": Лейте все корпоративные технологии сверху вниз. Помните, что любая технология должна не возникать в том или ином организационном узле самопроизвольно - загораться и гаснуть, - а литься ровно, как поток шампанского по горке из бокалов, от самого верхнего уровня - до самого нижнего. Корпоративная практика составления презентаций, ведения переговоров и совещаний, составления конкретных электронных писем и формулирование проблем - это технологии.

Невозможно, добиться чтобы ими владели отдельные сотрудники или отделы: вам, как топ-менеджеру, придется начинать с себя.

Всем спасибо за внимание подписывайтесь, ставьте лайки, комментируйте и до встречи в новых статьях!