В мире бизнеса существует метрика под названием Система Оценки Лояльности Клиентов (NPS). Введённая 19 лет назад в Harvard Business Review, NPS быстро стала ключевым показателем для измерения отношения клиентов. Всё было просто: спросить клиентов, насколько вероятно, что они порекомендуют компанию по шкале от 0 до 10. С таким прямолинейным подходом NPS быстро завоевала популярность в различных отраслях и стала неотъемлемой частью работы многих ведущих компаний.
Однако со временем некоторые начали видеть NPS как инструмент, дающий лишь общее представление. Это было похоже на компас – полезный для указания направления, но недостаточно детальный для навигации в сложных условиях. Это особенно заметили в агентстве C Space, занимающемся интеграцией клиентоориентированного подхода в бизнес-практики. Они заметили, что, хотя NPS и предоставляла общее направление, часто пропускала нюансы клиентского опыта.
Сомнения в эффективности NPS начали появляться в деловой прессе и академических кругах. Появились сомнения в его статусе золотого стандарта измерения лояльности клиентов. Компании начали обращаться в C Space с проблемами понимания, изменения или согласования своего NPS с реальным поведением клиентов. Некоторые бизнесы даже экспериментировали с различными метриками, такими как полное сосредоточение на поведенческих данных или вероятности дополнительных покупок.
В ответ на растущий скептицизм C Space провели исследование в мае 2018 года, опросив более 2000 потребителей в США и Великобритании. Участники оценивали бренды, которыми они реально пользовались, такие как Twitter, Burger King и Netflix. Опрос выходил за рамки стандартного вопроса NPS, исследуя, рекомендовали ли клиенты бренд или отговаривали от его использования и по каким причинам.
Исследование выявило несколько интересных моментов. Например, оказалось, что значительное количество людей, которые активно отговаривали других от использования бренда, также рекомендовали его. Это подчеркивало сложность человеческого поведения и опровергало предположение NPS о том, что человек не может быть одновременно и сторонником, и противником. Фактически, 52% тех, кто активно отговаривал от бренда, также активно его рекомендовали. Эта двойственность не учитывалась в традиционной системе NPS.
Исследование также показало потенциальные ошибки классификации в системе NPS. Например, хотя 50% клиентов в опросе были помечены как сторонники согласно их оценкам NPS, 69% на самом деле рекомендовали бренд. Аналогично, категория противников показала расхождения; 16% были классифицированы как противники по NPS, но только 4% фактически советовали другим избегать бренд.
Эти находки привели к переосмыслению баланса между простотой и полезностью, присущем NPS. Хотя один вопрос в NPS был элегантным и легким в использовании, он не всегда предоставлял четкое или точное представление о поведении клиентов в отношении бренда.
Как решение, C Space предложили альтернативную метрику: оценку заработанной лояльности. Этот подход учитывает процент активных сторонников и вычитает процент активных противников, стремясь предложить более точное отражение поведения клиентов. Эта оценка в сочетании с открытыми вопросами о причинах рекомендаций или критики бренда может дать бизнесу более глубокое понимание.
Например, при сравнении American Express и Burger King, традиционные оценки NPS разместили их достаточно близко. Однако их оценки заработанной лояльности, основанные на реальном поведении клиентов, показали другую картину, выявив значительные различия в том, как клиенты говорили о брендах и взаимодействовали с ними.
В конце концов, это путешествие по пониманию и переоценке NPS показало важность взгляда за поверхностные метрики. Оно подчеркнуло необходимость для компаний углубляться в нюансы поведения и лояльности клиентов, предлагая более детальную и действенную карту для роста и улучшения.