При работе с командой руководителю крайне важно понимать, какая мотивация в работе есть у человека и какие мотиваторы могут повлиять на человека.
Если мотивация сотрудника коррелируют с целями и задачами проекта, то помогая сотруднику удовлетворять его потребности, руководитель сразу решает несколько задач. Он получает довольного сотрудника и повышенную производительность при решении задач.
Одна из наиболее сложных, на мой взгляд, задач руководителя является задача управление мотивацией сотрудника. В рамках нее руководитель должен имеющимися у него средствами эффективно поддерживать уровень мотивации сотрудника для движения в нужном бизнесу направлении.
Методы мотивации можно условно поделить на 2 части - материальные и нематериальные. Обе они важны и при отсутствии только одной из 2-х составляющих - мотивация работают только временно.
Поскольку у руководителя больше способов управлять с помощью нематериальной мотивации сотрудников, то далее будем рассматривать только нематериальную мотивацию.
Как руководитель может управлять мотивацией сотрудника?
Приведу пример действий, которые может выполнять руководитель, для поддержания оптимальный уровень мотивации сотрудника:
- помощь с формулированием цели - выработать и описать цель, которую сотрудник хочет достичь
- подсказать краткий путь к цели - к примеру, коллеге хочется прокачать навыки публичных вступлений, но не знает с чего начать. Руководитель может подсказать тему для доклада, поделиться контактом DevRel’а или рекомендовать внутреннюю/внешнюю конференцию.
- давать позитивную или корректирующую обратную связь
- добавлять мотиваторы при движении к цели - помощь в преодолении страха ошибки, борьба с прокрастинацией и др.
- отслеживать и по возможности минимизировать факторы, которые негативно влияют на мотивацию сотрудника
Важно отметить, что речь идет именно об оптимальном а не максимальном уровне мотивации, посколько максимальный уровень несет за собой риски и негативные последствия, которые снижают эффективность и производительность работы сотрудника.
Если сотрудник "горит" идеей, то неизменно испытывает высокий уровень волнения, стресса, что может в долгосрочной перспективе привести к выгоранию.
Итак, как все таки руководителю добиться достижения целей сотрудником, чтобы при этом сотрудник был мотивирован и не выгорал?
Алгоритм постановки целей на основе мотивации сотрудника
Приведу пример алгоритма, который поможет выработать цели, основываясь на мотивации сотрудника и помогает отслеживать ее достижение.
Этот алгоритм рассчитан на то, что поставленные в рамках него цели должны быть завершены за период пол-года, год (в зависимости от циклов планирования, которые есть у вас в команде).
Этап 1
На основе мотивации сотрудника и видения проекта вы формируете общую цель, которая коррелирует с целями проекта и гармонирует с мотивацией пользователя.
Важно, чтобы поставленная в итоге цель удовлетворяла следующим критериям:
- была сложна для сотрудника
- была посильна - в случае, если поставленная цель не может быть выполнена в силу недостатка компетенций или ресурсов, результатом будет демотивация сотрудника
- имела четко описанный результат - важно для того, чтобы при достижения цели все одинаково трактовали полученный результат: решена ли задача и какой процент выполнения достигнут.
- измерима - не всегда возможно, но стоит стремиться, чтобы конечный результат выражался в легко измеримых численных показателях.
К примеру, сотруднику нравится осваивать новые технологии, улучшать hard skill’ы в программировании. Целью, в таком случае, может быть переписывание legacy сервиса на Go или написание нового сервиса в рамках продуктовой задачи. В результате задачи стоит описать, что сервис должен работать в production с надежностью SLA 99.9%.
В данном случае в выполнении этой задачи заинтересован как сотрудник, так и бизнес в лице его руководителя.
Этап 2
Сотрудник автономно или вместе с руководителем (в зависимости от уровня компетенций) декомпозицирует задачу и намечает промежуточные шаги для достижения цели и примерные сроки их достижения.
Результат удобно представить в виде Гант-таблицы или подобном инструменте.
Этап 3
Периодически в рамках встреч 1:1 или в рамках отдельных встреч сверять текущее состояние с планами.
При этом руководителю важно явно или неявно выяснять следующие моменты:
- Мерить «температуру» - насколько сотрудника продолжает мотивировать движение к намеченной цели? Если температура изменилась - повод выяснить и разобрать, что изменилось?
- Узнавать , что мешает (тормозит/блокирует) движение к цели?
Часто бывает, что прогресс по достижению цели тормозит или блокируется более приоритетными задачами. Тут стоит обсудить и, если нужно, отдельно зафиксировать объем рабочего времени, который сотрудник может тратить на эти задачи, даже если есть более приоритетные задачи (а они есть всегда). Это может быть процент рабочего времени или, к примеру, фиксированное время в рабочем календаре (четверг после обеда).
Этап 4
В конце отчетного периода подводите итоги по результатам и в формате ретроспективы обсуждаете работу над задачами. Логически этот этап может перетекать в этап 1 в новом отчетном периоде.