Тысяча книг написана, миллионы статей, столько же существует учебных продуктов и научных трудов по теме мотивации. Сегодня хочу поделиться своим взглядом на данную тему, который скомпилирован из сотен ошибок, промахов, неверных решений и успешных практик. В статье отдам инструменты, которыми пользуюсь ежедневно в рабочей среде сам.
Ключевая задача руководителя - эффективно управлять командой.
Для того, чтобы эффективно управлять командой необходимо на нее влиять.
А для того, чтобы влиять на команду необходимо осознавать: кто наши сотрудники, что ими движет, что они любят, чего бояться, а что их по-настоящему зажигает?
Мотивация отвечает на один единственный вопрос: зачем?
"Зачем мне это делать?".
Когда наш сотрудник знает ответ на этот вопрос, мы работаем через внутренние мотиваторы.
Внутренние мотиваторы - это источники силы, вдохновения, топливо для достижения желаемого, объем которого зависит только от самого сотрудника. Наличие таких мотиваторов дарит уверенность в себе, ощущение удовлетворения от своей деятельности и конечно же от самого себя. Узнать внутренние мотиваторы сотрудника нам поможет методика проективных вопросов. Методика проективных вопросов основана на том, что человек отвечая на вопросы и объясняет действия, поведение, побуждение других людей, при этом делает он это в режиме ограниченного времени и называет лишь то, что соответствует его жизненному опыту.
Несколько примеров проективных вопросов:
- Что побуждает человека работать наиболее эффективно?
- Что нравится людям в работе?
- Зачем люди стремятся сделать карьеру?
- В какой команде люди чувствуют себя наиболее комфортно?
- Что значит достичь успеха?
Внутренних мотиваторов большое количество, выделю несколько самых значимых:
- Мастерство и компетентность - потребность в развитии в деле, которым занимается человек и совершенствовать мастерство
- Автономия - для человека важным моментов является ощущение своей целостности и независимости от давления внешнего мира
- Значение цели - существует внутренняя направленность, которая заряжает больше всего. Когда человек понимает как его таланты способствуют выполнению больших задач
- Удовольствие от работы и пр.
Больше информации для более глубокого изучения мотиваторов и методики проективных вопросов можно найти в книге Светланы Ивановой "Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?". Большая рекомендация к прочтению.
Когда сотрудник не знает ответ на вопрос: "Зачем я это делаю?"
В данном случае мы подключаем в работу внешние стимулы. Внешние стимулы делятся на две группы: материальные и нематериальные стимулы. К материальным мы относим заработные платы, бонусы, премии, все возможные льготы. К нематериальным мы относим признание достижений, наличие единой сплоченной команды объединенной общими ценностями и целями, регулярную обратную связь, создание возможности для обучения.
В ходе рабочей практики, по мимо вопроса "зачем?", появляется вопрос "хочу или не хочу?". "Хочу ли я делать свою работу?". Парадокс конечно, но такова реальность.
В случае когда сотрудник и "хочет и знает" ему необходимо предоставить определенного рода свободу и не мешать. Потому что хорошему человеку мешать не нужно. Когда "хочет и не знает" мы здесь подключаем внешние стимулы и помогаем разобраться в жизненных целях и стремлениях, помогаем понять для чего в сегодняшнем дне он выполняет текущую работу.
Когда "не хочет и знает" стоит проанализировать, что я как руководитель делал, делаю не так, не правильно. Потому что в первую очередь это признак потери смысла деятельности. Конечно еще есть ошибка набора, на которую чаще все списывают, чаще списывают низкий уровень управленческих компетенций, а первую часть с анализом пропускают. Посудите сами, работал-работал сотрудник и вдруг перестал, множество может быть факторов влияющих на это, при этом мы как руководители должны отвечать за то на что можем влиять и важно отслеживать чего мы не заметили, где мы вовремя не среагировали и не провели изменений и тем самым отпустили ситуацию в которой сотрудник потерял смысл деятельности. Здесь есть несколько способов вернуть смысл деятельности, но об этом в следующих статьях.
И самое любимое, когда сотрудник "не хочет и не знает".
Здесь один вопрос: "А что сотрудник делает в одном пространстве вместе с вами?".
О пространстве, к слову, также необходимо заботиться и уделять внимание гигиеническим факторам, которые в свою очередь влияют на чувство безопасности и уверенности на рабочем месте. Безопасность труда, график работы, отношения в команде, комфорт рабочего места, освещение, температура, чистота воздуха, политика и культура компании или предприятия, уровень качества взаимодействия с руководителями - все это гигиенические факторы, о которых мы как руководители должны заботиться. Важный нюанс, гигиенические факторы никогда не используются как средство мотивации, это база, которые мы даем по умолчанию и закрываем в самом начале перед переходом к мотивации и повышению уровня моральной удовлетворенности от рабочего процесса и тем самым наращивая продуктивность.
Важно поддерживать баланс в мотивации и гигиенических факторах, не допускать перекосов. Если будет высокая мотивация и плохая "гигиена", то работа будет определенно интересная, но сотрудники будут неудовлетворенны, что приведет к системной текучести кадров и бесконечной смене команд.
При плохой мотивации и высокой "гигиене" сотрудники слабо мотивированы, но никто никуда не уходит, так как условия труда хорошие, при этом отсутствие баланса приводит к низкой продуктивности. Плохая мотивация и плохая "гигиена" - наихудший исход событий, который приведет к закрытию.
Мы должны стремиться к высокому уровню мотивации и соответствующему уровню "гигиены". Эт оптимальный вариант при котором команды заинтересованы и вовлечены в выполнение своих должностных обязанностей на достойном уровне ,что ведет к росту продуктивности, при низком урвоне текучести кадров.
Когда мы справились с вопросами "гигиены", настроили мотивационную систему и систему материальной и нематериальной стимуляции важно не допустить демотивации и помнить о нескольких важных нюансах. Первый нюанс - формирование команд должно быть исключительно по компетенциям и ценностям, это поможет создать единую органичную команду. Мы берем в команду людей, которые в первую очередь соответствуют нашим ценностям и имеют необходимый набор и уровень компетенций либо берем тех кто соответствует ценностям, но без компетенций и обучаем.
Если так вышло, что в наших командах есть сотрудники с высоким уровнем компетенций, но с не подходящим набором ценностей, то мы такого сотрудника "консервируем", то есть снижаем количество контактов с людьми в команде, и готовим ему замену. А если в команде есть сотрудники, которые и не в ценностях и с низким уровнем компетенций, то задаем себе вопрос: "Как я как руководитель допустил подобное?".
Отвечаем на вопрос, анализируем свои действия, делаем выводы и проводим работу над ошибками, параллельно выводим из команды данного сотрудника и ищем ему замену. При формировании команды важно сразу брать тех, кто соответствует по ценностям и не питать иллюзий на счет того, что мы способны поменять ценности в человеке. Ценности определяют убеждения, убеждения формируют отношение, отношение проявляется в поведении.
Мы часто пытаемся корректировать поведение в надежде на изменение ценностей, но это иллюзия, пустая трата времени. И важно помнить, что не существует плохих и хороших сотрудников, есть те кто нам подходит по ценностям, а есть кто не подходит.
Второй нюанс, внимание к которому помогает не допустить демотивации, связан с Гарри Поттером. У Гарри на определенном пути его развития был наставник Альбус Дамблдор, который ему помогал преодолевать трудности, поддерживал его и по-здравому опекал, тем самым помогая побеждать зло и расти внутренне, крепнуть в личностных и профессиональных качествах волшебника. Ровно также и наши сотрудники каждый день сталкиваются со злом в виде проблем, неурядиц, сложных задач. Каждое подобное касание снижает уровень мотивации. Для этого руководители должны стать Дамблдорами и помогать своим сотрудникам справляться с проблемами, неурядицами, со сложными задачами, тем самым поддерживать необходимый уровень мотивации и снижать риск демотивации.
И третий нюанс, который помогает не допустить демотивации в команде, это вы сами, руководители.
Ваш уровень самомотивации, выбор ответственной жизненной стратегии влияют на команду целиком. Руководители в безответственной жизненной стратегии склонны воспринимать себя, как пассивных участников рабочей среды, которые не могут изменить происходящее, не могут ни на что повлиять, сфокусированы на прошлом, часто вспоминают ошибки и несправедливость мира и считают, что все вокруг виноваты вместе с обстоятельствами, но только не они сами, живя в чувствах страха, жалости, обиды, ненависти, тревоги, злости, безысходности, гнева - это все позволяет перекладывать ответственность и ничего не делать. Цена у такой позиции - здоровье, плохие отношения с людьми, плохое настроение и такие же результаты, вернее их отсутствие.
Руководители выбирающие ответственную жизненную стратегию осознают свою ответственность за все происходящее в жизни, считают себя причиной всех успехов и неудач в жизни, принимают полную ответственность за свои действия, решения и только руководители в ответственной жизненной стратегии способны создавать крутые, органичные, единые команды с высоким уровнем мотивации, так как такие руководители активно стремятся к изменениям и достижению результатов, реагируя на любую ситуацию как возможность для роста и развития.
Выбор жизненной стратегии определит профессиональный путь и объем необходимых ресурсов для создания своей реальности в нашем столь диком, несущимся на высоких скоростях мире. Выбирайте наилучшие стратегии, мотивируйте себя и свои команды и пусть все у всех получается.
P.S. Эксперт-практик Panga Group Дмитрий Курочкин