Прежде чем браться за дело, стоит убедиться в наличии ресурсов.
Спор маркетинга и продаж за то, кто приносит больше пользы, всегда был одним из непримиримых конфликтов. Однако, противостояние продаж и производства куда важнее. Если маркетологи и продавцы просто временами обесценивают работу друг друга, то непонимание между коммерческим и производственным отделом может привести к серьезным проблемам.
Пример №1.
Производственная компания просит о разработке мотивации для отдела продаж, чтобы решить проблему увольнения РОПов и подтолкнуть продавцов к большей активности. Проводим всесторонний аудит (производство, клиенты, сотрудники продаж, уволившиеся РОПы, руководство). В результате выясняется, что компании по факту нечего продавать. На складах лежит продукция, которая не нужна рынку, а нужная не производится, т.к. технолога нет и нанять его длительное время не могут. Другая линейка продукции не интересна рынку из-за устаревшего дизайна. Изменить дизайн не могут по той же причине - некому. Третья линейка слишком дорогая и есть альтернативы, которые обходятся покупателям дешевле.
Итог. Отдел продаж сталкивается с отказами из-за несоответствия продукции - цена, дизайн, отсутствие на складе. Планы продаж при этом стоят амбициозные. Повлиять на производство и качество продукции отдел продаж не может. Так спустя полгода в компании последовательно уволились два РОПа - никому не нравится быть заложником ситуации, где ты не влияешь ни на один из ключевых факторов для рынка, но отвечаешь за выполнение плана, который не соответствует ситуации.
Пример № 2.
В В2В компании по предоставлению услуг не хватает клиентов, компания не растет. При детальном обсуждении ситуации выясняется, что несколько раз были случаи, когда отдел предоставления услуг жаловался продавцам, что не справляется с объемом заказов. При обсуждении идеи повышения плана продаж и вознаграждения продавцам пришли к тому, что повышать план нельзя, т.к. производство может не справиться.
Итог. Отдел продаж не старается больше общаться с потенциальными клиентами, чтобы случайно не продать больше, чем компания может переварить. Как тогда выполнить план?
В обоих случаях у меня возник вопрос.
Как компания собирается нарастить продажи того, что она не может по факту продать?
Во многих случаях такое положение дел не очевидно руководству. Оно выходит на поверхность при аудите или командной коуч-сессии, направленной на достижение плана продаж.
В компании часто сотрудники производственного отдела общаются с продавцами напрямую. Руководители отделов могут не знать, что производственники жалуются продавцам на занятость и просят “Горшочек не вари!”, а продавцы подсознательно перестают дожимать сделки и растягивают сроки заключения договоров, потому что их попросили не грузить всё в один месяц или вообще абстрактно “сбавить обороты”.
Неспособность компании в целом выполнить производственный цикл и покрыть спрос - не проблема коммерческого отдела. Это нужно решать всем вместе.
Коммерческий отдел не может решить все задачи компании и взять на себя ответственность за недоработки в других зонах. На это, как минимум, нет полномочий.
Прежде чем формировать новую мотивацию, план продаж или скрипты, убедитесь, может ли компания обработать возросшее количество заявок и продать то, что нужно клиентам. Что может сделать отдел продаж, так это разобраться в причинах недостатка продаж и низкой конверсии по сделкам, например, с помощью командной коуч-сессии.
Читайте также:
Почему опрос по анкете - худший способ узнать мнение покупателя?
Почему обучение сотрудников не помогает им работать лучше?
Почему не получается вырасти в продажах больше 30%
Почему продавцы сливают заявки
Что делать, когда клиенты раздражают "глупостью"?
Как продавать, когда клиентам дорого и они подумают?
Почему команда не выполняет план продаж?
Как мотивировать отдел продаж, если видимых перспектив нет?
Почему приходится часто менять руководителя отдела продаж?
Кейс. Повышение конверсии холодных звонков
Почему продавцы не заинтересованы в покупателе?
Как режим работы и отдыха влияет на сервис и текучесть персонала