Да, это цитата Ленина. Да, мы убрали частицу «не» вначале. Нет, мы не марксисты, ленинцы или коммунисты, и даже не пионеры. Короче, революционер тут не причём, но видоизменённая фраза отлично описывает саботаж нововведений в компаниях. Рассказываем.
Слова, которые мы слышали не один раз от сотрудников заказчика. Представьте, вы руководитель большой компании с десятками сотрудников. В процессах творится полный хаос: нет системы и структуры, а все менеджеры работают и ведут отчётность как хотят. Вас это не устраивает, ведь нужна прозрачность и система, те самые воронки и сделки, структуризация процессов, чтобы повысить эффективность, лучше видеть проблемы и их решать.
Теперь представьте ещё раз, как быстрорастущей и уже не маленькой компании набирать и обучать персонал. HR своё дело сделал — нанял работника. Он вышел на работу, начал вникать в процессы и уволился, потому что вокруг царит бардак.
И вот руководство это понимает, приходит к интеграторам, тратит ресурсы на внедрение и дальнейшую поддержку, а его коллеги дальше пилят таблицы и документы в личных Microsoft Office или Google, а может и в блокноте или на бересте (вдруг наняли руса), тихо саботируя использование нужного бизнесу сервиса.
Почему саботаж происходит? Они не верят, что можно внедрить решение полностью. Не верят, что это может быть эффективно.
Причины разные, например, из-за недостаточной информированности о новых сервисах, страха перед изменениями или личных интересов. В последнем случае всё индивидуально. Специалист благодаря хаосу мог имитировать бурную деятельность или у него были собственные отлаженные процессы.
В результате бизнес теряет время и деньги на разработку и внедрение новых сервисов, упускает возможности для повышения эффективности и увеличения продаж.
И как часто такое встречается?
Статистика говорит, что больше половины внедрений «сливается» из-за консервативных сотрудников или отсутствия поддержки от команды, где виноват уже менеджмент и его неумение коммуницировать.
Мы работали с бизнесом всех форм, размеров и отраслей. Частота случаев зависит не от масштабов, а от культуры, уровне коммуникации, реальном наличии ресурсов, загруженности персонала и кучи других факторов.
Он может возникать в любой компании, независимо от ее размера и отрасли деятельности. Частота случаев саботажа зависит от многих факторов, таких как культура организации, уровень коммуникации между руководством и сотрудниками, наличие необходимых ресурсов и т.д.
Как мы с этим боремся
Мы сторонники эволюционного пути, когда не нужно ничего ломать. Приходим, выявляем ключевых специалистов, включаем их во внедрение и интервьюируем, чтобы понять, как команде будет удобнее включаться в освоение новых технологий, и выбрать наиболее комфортный для команды способ внедрения.
«Как тебе помочь? Мы хотим, чтобы ты продавал больше и лучше. Расскажи, в чём твоя боль»
Если в компании большая текучка, эта техника не поможет. Делаем так: смотрим звонки и выявляем, путём наблюдения, саботаж. Далее ставим техническую поддержку, чтобы команде было легче принять нововведение.
Часто мы запускаем отдельную группу внутри отдела продаж, которые активно пользуются новой технологией и показывают пример остальным. Менеджер не хочет делать также? Пусть меньше продаёт. Волей-неволей он начнёт подглядывать за ними и делать то же самое.
Вывод
Это действительно серьёзная боль и препятствие в интеграции. Мы держим это в голове как риск-фактор и в разных компаниях обходим его по-разному.
Какой бы у вас не был эффективный инструмент, если им не пользуются — это беда. Коммуницируйте с командой, показывайте им пример, развивайте культуру толерантности к новому и таких ситуаций будет минимум.