В банке, как и в любом бизнесе, существуют шесть типов систем координат, свойственных различным представителям этого бизнеса – это некоторые субкультуры. Культура каждого типа состоит из культуры мышления, общения и взаимодействия. Представителям новой, продуктовой культуры, нужно уметь общаться и кросс-функционально взаимодействовать с коллегами, существующими и действующими в другой культуре.
В банках часто критически не хватает продуктовой культуры.
Дле в том, что когда человек изо дня в день находится в "операционке", он начинает мыслить банально, не творчески, календарем, планами, привычными объектами.
Продуктовая культура свойственна предпринимателям, стартаперам – тем, кто создает новые, востребованные клиентами продукты. Они мыслят клиентами, их проблемами, опытом, проведением экспериментов, они пытаются найти решение проблем клиентов, а не просто продают продукты банка.
Представители других культур в банке мыслят иначе, и продуктовикам не нужно навязывать им продуктовое мышление, а учиться общаться с начальством, топ-менеджментом, «Финансами», «Рисками» на их языке – говорить не о инновациях и креативе, а на языке бюджетных комитетов, должностей, обязанностей, безопасностью и т.д.
Мы должны уметь общаться с юристами - юридически, с финансистами – финансово, так же как с клиентами на их привычном языке. Таким образом мы сможем понемногу изменять культуру в банке, но не ломать взаимосвязи между различными культурами.
Продуктовики взаимодействуют с другими департаментами внутри банка с помощью специального инструмента – фреймворка для управления инициативами (Change, а не обычные операционные инициативы, проекты) через систему артефактов каждой стадии жизненного цикла инициативы - Ideation, Discovery, Проектирования, Deploy и т.д.
Вам, например, нужно для взаимодействия с «Финансами» научиться считать доходность по инициативе, подтверждать факт доходности, то есть дифференцировать отдельный доход, который именно вы сгенерировали инициативой, из общего.
Если вы, действительно, находите интересные инициативы, приносящие кратную прибыль, вы постепенно меняете банк, работает с внутренними ограничениями процессов, которые мешают банку зарабатывать больше.
Но чтобы это делать, необходимо уметь общаться внутри банка на языке разных культур.
Итак,
Рассмотрим шесть типов мышления, взаимодействия и общения в компании, и поймем, чем отличаются продуктовые типы.
- Линейное/операционное мышление
Это мышление, свойственное обычному сотруднику розницы или, например, уборщику, операционисту, юристу, который просто проверяет контракты – эти сотрудники делают одну и ту же операцию изо дня в день. Их задача - регулярно выполнять процесс, следуя должностной инструкции.
Линейная методология - это просто должностные инструкции, им обучают при онбординге.
Если мы рассмотрим три составляющих, то как мыслит "операционист"?
- Он мыслит теми задачами, которые у него есть внутри операции. Результат – успешность выполняемой операции.
- Он общается только так, как внутри операции дозволено.
- Как он взаимодействует? Как прописано должностной инструкцией в операционном мышлении.
Это операционка.
- Вторая модель - процессная.
Процессную модель обычно изучают в процессных офисах, это Business process modeling.
Кому свойственно процессное мышление?
Это процессные консультанты, процессный офис, иногда этим любят заниматься Lean менеджеры, Scrum-мастера, которые пытаются прорисовать процесс под инициативу.
- Чем процессное мышление отличается от операционного?
Вы видите весь процесс, например, продаж, а не только лишь свою оперативную деятельность изо дня в день. Когда вы видите в продажах, что они идут плохо, вы получаете обратную связь, думаете, как ситуацию изменить.
Результат - эффективность процесса, его пропускная способность.
Таким процессным мышлением мало кто обладает в компании.
Большинство процессов в компании кросс-функциональные (ИТ, Юристы, Розница), и часто мы видим только свой “колодец”, а не видим весь процесс целиком.
У большинства компаний, включая банки, внутренние процессы до сих пор скорее People driven, от людей. То есть они не прописаны, как в Toyota, а “пошел ногами туда, поговорил с этим”.
Человек видит весь процесс и понимает, что он лишь часть процесса.
- Как он общается?
Он может общаться с разными департаментами кросс-функционально, поэтому тут, как правило, присутствуют большие проблемы кросс-функционального общения, т.к. мы общаемся через руководителя.
- Как он взаимодействует?
Он взаимодействует так, как позволено взаимодействовать между разными процессами.
Как правило, в банке такого типа взаимодействия не предусмотрено - мы можем общаться с процессом только по своей операционной деятельности, а, например, улучшать чужой процесс мы не можем.
У нас нет такого инструмента - найти часть своих продаж в улучшении скоринга компании, чтобы нам скоринг изменили под нужный тип клиентов. Это очень сложно происходит кросс-функционально.
- Третий тип мышления - проектный.
Проектная методология изучается в PMBoK.
В линейной модели мы мыслим ежедневно, а в процессном, как правило, мыслим месяцами, годами.
- Проектник мыслит расходами/ресурсами, проектным планом, дедлайнами и результатом (как правило, это KPI продаж).
У него есть проект на три месяца, на шесть, на год. Обычно проектники делают проекты годовые или полугодовые. Как правило, годовой проект привязан к годовому бюджету.
Проектное мышление – инженерное. "Мне нужно столько-то строителей, столько-то балок, столько дерева, столько камней, и тогда я построю вам дом. Вот календарный план, как я крышу буду строить…» и т.д.
Проектное мышление используется тогда, когда мы четко можем описать план действий.
Последняя методология PMBoK позволяет гибко менять проектный план, но в общем проекты нужны там, где ты точно знаешь, что ты будешь делать.
- Как общается проектник?
Он эскалирует проблемы наверх, общается по проекту, и у проекта появляется выделенная проектная команда.
- Как он взаимодействует с другими?
В основном он взаимодействует внутри проекта. Проект редко выходит наружу, в основном он “варится” внутри себя.
- Отдельный тип мышления - это продуктовое мышление - то самое, которое нам нужно.
Эту методологию изучают во всех продуктовых компаниях, это Scrum, Agile.
- Продуктовое мышление - это мышление тремя-шестью месяцами.
Это мышление экспериментом, ценностью, клиентом, продуктом, выручкой, P&L.
P&L – это доходы и расходы, а Time-to-Market - это скорость вывода ценности на рынок до клиентского сегмента, это два основополагающих момента в продуктовом мышлении
Продуктовое мышление в отличие от проектного используется тогда, когда ты толком не знаешь, что ты хочешь сделать.
То есть нужно итеративно проэкспериментировать - найти экономику, клиентский сегмент, нужную ценность.
Если проектный план долго проектируется, потом реализуется по дедлайну, то продуктовый план немного проектируется ("плюс-минус", дорожная карта), затем начинает делаться, потом снова перепроектируется, исходя из новых данных, потом делается опять.
Это принцип Agile - мы постоянно возвращаемся к перепроектированию, доуточнению. Иногда продукт может измениться до неузнаваемости.
Продуктовики часто “сыпятся” на том, что они находят хорошую ценность, но не знают, как найденное решение построить, потому что им не хватает проектно-инженерного склада.
- Как продуктовик общается?
Продуктовик, как правило, должен общаться с разными функциями на их языке, т.е. с проектниками - на проектном языке, с линейниками - на линейном языке, с процессниками - в виде прописанного бизнес-процесса.
Это и есть сложность, потому что продукт всегда кросс-функциональный.
Поэтому продуктовики вынуждены знать бизнес-процесс компании. Поэтому, в частности, хорошо делать продуктовиков из внутренних сотрудников банка.
- Как взаимодействует продуктовик со всеми остальными?
По специальному фреймворку для управления инициативами через систему артефактов.
Но работает он по своей методологии, он не имеет права просто “лежать” внутри банковских процессов, потому что процессы всегда будут ему мешать - он должен провоцировать и нарушать процессы только в ограниченной зоне, то есть ему должны давать "зеленую дорогу" по его инициативе, по его экспериментам – чтобы менять банк к лучшему.
- Финансовое (или инвестиционное) мышление - это мышление деньгами.
Инвестиционное - это мышление, когда ты мыслишь в парадигме: “Я денег тебе дал, хочу получить деньги назад”, расходами.
Финансиста просто интересует, на что потрачены средства - это бюджетное мышление. А инвестор мыслит еще и доходами.
Финансиста и инвестора не интересует, что вы делаете, их даже не интересуют ваши клиентские сегменты. Вы должны всегда "перевести" финансисту, сколько вы принесете доходов, переложенных на расходы и срок.
На самом деле, большинство инициатив финансово очень интересны, потому что они дают другую маржинальность бизнесу - кратно выше, чем средний бизнес.
Они дают другой способ цикла - большинство инициатив можно “прокатить” за три месяца, а весь кредитный или пассивный бизнес на вкладах годовой, то есть это совсем другой цикл, другая маржа.
И финансисты точно оценят такой показатель, как доп. EBITDA или Green box, это всегда дополнительный доход помимо операционного бизнеса, новый способ заработка.
Также финансисты всегда оценят такой параметр, как единица штатного расписания на EBITDA -т.е. у нас есть сотрудники, которые приносят гораздо больше доходности - они уже не расходные, а доходные.
- Финансовое мышление - это сроки возвратности, ROI.
Финансисты общаются на языке экономик: “Сколько денег ты мне заработаешь, сколько денег ты потратишь?”.
Большинство финансистов не умеет считать доходы, особенно от инициатив, они умеют считать доходы от валовой выручки компании, переложенной на предыдущий доход, с процентным приростом.
Это немножко другой способ подсчета доходов.
- Как взаимодействуют финансисты?
Они взаимодействуют через контроллинговую функцию.
Это регулярный контроль расходов через бюджет, через доходные подтверждения финансового эффекта.
И, конечно, у финансистов большие проблемы с продуктами, потому что у продуктов есть всегда закон Парето - часть инициатив не зарабатывает.
В этом и есть эксперимент, что они проваливаются - а финансисты не умеют списывать расходы на провальные инициативы, хотя это и есть инвестиционная история, главное, портфель должен быть прибыльным.
Финансисты должны мыслить портфелями, а не отдельным продуктом или отдельной инициативой. Тогда у них будут перекрестные риски, перекрестный P&L, когда что-то в минус уходит, что-то в плюс.
- Последний тип мышления - венчурное или стартаперское.
Это в т.ч. мышление акционеров капитализацией: “Ок, я сейчас в расходах могу уйти в минус, но я понимаю, что я создаю капитал. Я выращиваю новую функцию продактов, которая потом мне обещает капитализировать весь банк и создать новый Digital bank, neo-bank”.
Или он мыслит: “Ок, я сейчас могу этот клиентский сегмент привлечь, он будет абсолютно отрицательный...” - так Uber, например, привлекал водителей, это отрицательная миллиардная экономика.
Но в этом случае акционер понимает, что он станет платформой, и рано или поздно, в перспективе он заработает.
Такой тип мышления в банках встречается редко, в основном в финтехе - когда с блокчейном играли и т.д.
И тут не просто надо считать доходность, а надо считать капитализацию, то есть изменение стоимости акций на публичной бирже от вашей деятельности, когда вы, например, по марже можете "проседать", но стоимость акций резко возрастает.
Итак, это отдельные системы, культуры, которые вы можете встретить внутри банка.
Вы хотите внедрить продуктовый подход в банке, чтобы получить кратный рост прибыли?
Мы поможем обучить Владельцев продуктов, линейных руководителей, топ-менеджмент, проведем для вас первые необходимые мероприятия и обеспечим надежными инструментами для дальнейшей самостоятельной работы.
Обращайтесь, будем рады помочь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech
Читайте наши паблики, оставляйте заявки на обучение, бесплатную консультацию. Удачи в бизнесе!
