В предыдущих статьях я написал о том, какие свойства я ищу у будущих игроков моей команды (результативность, лояльность, мотивированность и ответственность) И поговорили о том, как определить результативность и лояльность сотрудников.
Пришло время поговорить о том, что такое мотивация. Ну, эта область — одна из самых интересных для менеджмента. Так хочется узнать "Где же у него кнопка?" Мне кажется, на эту тему написано так много книг, что и пересчитать-то их все нереально сложно! Однако я, как всегда, выскажу лишь свою точку зрения…
Я всегда на тренингах задаю участникам один и тот же вопрос. Представьте себе ослика и две морковки: одну спереди, которая его манит к себе, и одну сзади, которая подталкивает его вперед. Где находится мотив для ослика: в той морковке, которая спереди, или в той, что сзади? Естественно, мнения участников тренинга всегда расходятся. А как вы думаете?
Чаще всего высказывают мнение, что мотивация — это когда морковка спереди и ослик идет за ней, как за приманкой. Иногда говорят, что обе морковки — это мотивация, так как одна морковка манит, а другая подгоняет. Это как кнут и пряник — нужны оба стимула.
С моей точки зрения, мотивация — это то, что у ослика в голове!
Если ослик сыт, то вы его ни заманите морковкой спереди, ни подгоните морковкой сзади!
У мотивации, как у лояльности, есть свои степени. Есть сотрудники мотивированные «больше», есть — «меньше». Наиболее мотивированные — это те, кто получает удовольствие от работы, и готов эту работу выполнять качественно и в срок.
Для пояснения таблицы приведу жизненный цикл футбольного (или хоккейного) игрока. Когда игрок только попадает в команду, и его уровень мотивации — «удовлетворен». Он добился того, чего хотел — попал в команду. Его периодически выпускают на поле на замену игроков или во втором составе. Постепенно его опытность и сыгранность с другими игроками растут, и он сам готов показывать больший результат. Тогда тренер выпускает его в основном составе. Игрок делает всё, чтобы «оправдать доверие», его мотивация максимальна. Сколько это состояние продлится — неизвестно, но со временем футболист начнет «уставать», показывать результаты хуже; его опыт, конечно, уже не отнять, но желание играть может угаснуть — тогда его мотивация станет ниже (перейдет в левую часть рисунка). На этом этапе тренер заменяет его молодым игроком и постепенно выводит из основного состава.
Такой же жизненный цикл у любого сотрудника. Я не планирую в этой статье описывать, как максимально долго поддерживать сотрудника в состоянии мотивированности. Цель этой статьи - показать, как выделить тех, кто мотивирован, и я научу, как это делать, в следующей статье (в ближайшее время).
Таким образом, степень мотивации - это в каком-то смысле сила голода, в примере с осликом. Но у каждой силы есть еще направления ее действия. То есть, что именно так сильно мотивирует… Этих направлений несколько, называются они мотивирующими факторами. По ссылке с ними можно познакомиться подробнее. Для простоты и удобства можно объединить эти мотивирующие факторы в несколько более крупные группы:
- Вознаграждение.
- Комфорт (близость к дому, хороший офис, хорошие условия труда, четкая, структурированная, понятная работа).
- Развитие (потребность в развитии, совершенствовании как личности, потребность ставить себе дерзновенные цели).
- Признание (востребованность, участие в полезной, социально значимой деятельности, потребность во влиянии, власти, потребность в признании другими людьми).
- Разнообразие (потребность в разнообразии, переменах, потребность быть креативным, открытым для новых идей).
- Социальная принадлежность (хороший коллектив, потребность в поддержании хороших взаимоотношений).
Проверяя эти факторы, помните, что их понимание вами и сотрудником может различаться. Приведу такой пример из своей практики. Собеседовали мы сотрудницу, которая уходила с предыдущей работы по причине перегруженности работой. У нас на фирме работы тоже было «хоть отбавляй», и, конечно, брать на работу сотрудника, который, как мы поняли, боится быть перегруженным, нам не хотелось.
Мы задали ей вопрос: «Расскажите о вашей работе больше, почему вы считаете, что вы перегружены?».
Кандидатка ответила так: «Раньше на этом участке работали два человека — я и моя коллега, — и работы было столько, что мы едва-едва справлялись и уходили домой каждый день в восемь вечера, а начинали работу в девять утра. Сейчас моя коллега уволилась, и я не успеваю делать работу за двоих, хотя уходить домой стала уже в десять вечера. Руководство не планирует брать второго человека, и я решила уволиться и найти такую работу, чтобы уходить с нее, как все».
Мы, конечно, работали много, но чтобы каждый день до десяти вечера… А сначала мы подумали о ней совершенно по-другому.
Отдельно про деньги
Деньги (материальное вознаграждение) занимают в иерархии мотивирующих факторов особое место.
Например, Фредерик Герцберг, один из исследователей мотивации, считал, что деньги — не мотивирующий фактор вовсе, а некий гигиенический фактор: если материальная сторона сотрудника не удовлетворена, то и о какой-либо мотивации говорить бессмысленно.
С моей точки зрения, вознаграждение разделяет мотивы человека как бы на две части: то, что занимает положение «выше» или «приоритетнее», чем деньги, — это и есть мотивирующие факторы; то, что находится в иерархии ценностей человека ниже денег, — это его скрытые возможности для развития. Итак, что надо знать при встрече с сотрудником? Что нормальной схемой мотивации является такая, при которой на первом (или первом и втором местах) стоят какие-то мотивирующие факторы, а далее стоят деньги.
Если деньги на первом месте, то это не очень полезно для работы. Почему? Ну, например, если человека мотивируют только деньги, или деньги в первую очередь, то, при получении у вас работы с достаточным доходом его другие мотивирующие факторы могут «раскрыться», а могут и «не раскрыться», и тогда сотрудник, полностью удовлетворенный жизнью, не будет давать ожидаемой от него отдачи. Он уже получил, что хотел! Скорее всего, этого сотрудника будет так же легко переманить на другую работу, посулив ему только прибавку к заработной плате.
Для сравнения: сотрудника, которого мотивируют интересные проекты, и если он такие проекты на текущем месте работы получает, переманить будет нелегко даже за деньги, если на новом месте ему не будет предложено что-то аналогичное по составу работы. Исключение, может быть, составляют сотрудники, которые непосредственно ориентированы на зарабатывание денег от компании и которые имеют процент от сделки. Для таких позиций, как, например, менеджеры продаж, вполне нормально, когда деньги являются основным мотивирующим фактором, особенно если верхнего потолка заработка нет: чем больше заработает для компании, тем больше заработает и для себя.
Если деньги находятся ниже второй-третьей позиции — это, мне кажется, тоже риск. В конечном счете основное для компании — это деньги (в виде выручки, прибыли и роста стоимости самой компании). А такого рода сотрудник будет заниматься строго тем, что интересно ему, и если он сам не ориентирован на деньги вообще, как он может быть полезен? Приходят в голову только какие-то исследовательские подразделения, где как раз необходимы энтузиасты-исследователи, которые ничего не видят вокруг, кроме какой-то заветной мечты. У вас такое подразделение? Нашли еще куда его применить — тогда берите! Таких людей, кстати, не так уж и много по рынку труда ходит. Если не знаете, куда «приткнуть», не мучайте ни его, ни себя — найдите себе сотрудника более приземленного.
Помимо мотивирующих факторов, я всегда смотрю и демотивирующие факторы — то, чего сотрудник старается избежать. Зачем? Если сотрудник старается этого избежать, надо проверить, не столкнется ли он с этими факторами на новой работе (если это новый сотрудник), не сталкивается ли он с ними постоянно (если это уже работающий сотрудник). Краткий список демотивирующих факторов можно посмотреть по ссылке.
Это очень-очень кратко о мотивации... В следующей статье я напишу как проверить мотивацию сотрудника (очень скоро).
А пока в комментариях напишите, что с вашей точки зрения мотивация, как ее определять.
И, конечно, подписывайтесь, если материал показался вам интересным и вы не хотите его потерять. И ставьте лайки, если статья понравилась - вам не сложно, а мне приятно 😊
О том, что такое результативность вы можете почитать в этой статье:
Как определить результативность? Об этом читайте здесь:
Что такое лояльность:
Как определять степень лояльности кандидата? Об этом в следующей статье:
Другие статьи вы можете найти на моем канале. Ниже ссылка на оглавление: