По мнению экспертов ВЭФ следующие способности позволят людям сохранить ценность и влияние, превышающие власть и пользу искусственного интеллекта (ИИ).
- Умение вести невербальную коммуникацию (рассмотрено в ЧАСТИ №1),
- Умение проявлять эмпатию к клиентам (рассмотрено в ЧАСТИ №2),
- Способность управлять ростом (рассмотрено в ЧАСТИ №3),
- Способность поддерживать других сотрудников,
- Способность управлять коллективным интеллектом,
- Способность развивать и продвигать новые идеи.
Люди обычно нуждаются в поддержке, когда их потенциала и способностей не хватает, чтобы противостоять давлению извне.
Чтобы поддержать человека в тяжелой ситуации не надо быть больше его или сильнее. Самое главное – хотеть и знать, как это правильно делать.
Чтобы понять, как правильно поддерживать человека, надо точно знать, чего делать не следует.
Не превращайте помощь в неполноценный обмен с другими.
Что это значит?
Помощь — это содействие кому-либо, предоставление каких-либо средств, облегчающих работу по разрешению той или иной задачи. Содействие!!! Тот, кому вы помогаете должен действовать!
Если человек не действует, то ваша активность по улучшению его состояния:
- либо является спасением, если он без сознания,
- либо созданием новой проблемы, если он в сознании, но никаких действий к собственному спасению не предпринимает.
Когда ваш сотрудник или коллега приходит к вам с проблемой, первое, что вам следует сделать, чтобы его поддержать – это спросить «что он будет с этим делать?»
Он должен действовать: произвести наблюдение, оценить происходящее, вынести суждение по поводу увиденного, принять решение, позволяющее исправить ситуацию и добиться его исполнения. Тогда вы можете ему помочь.
Вы можете помогать сотрудникам, напоминая им, что решение их проблем — это их ответственность.
Можно помогать им наблюдать, способствовать тому, чтобы они смотрели для того, чтобы видеть, что происходит на самом деле, а не для того, чтобы искать только подтверждения своим старым, заскорузлым, неработающим идеям.
Можно помогать во время оценки полученных данных, заставляя людей обращать внимание на увиденные вами нелогичности и добиваться того, чтобы они учитывали их при принятии решений.
Можно помогать при реализации принятых ими решений.
Все это поддерживает других и помогает им добиваться успеха.
Приведу пример того, что наоборот может деморализовать нормального сотрудника.
Три с половиной месяца назад я принял решение поменять питание, сделать его более правильным. Члены моей семьи были загружены своей работой и особой любви к готовке не проявляли. Поэтому я нанял работницу. Женщина готовила мне еду, раскладывала ее по контейнерам, я забирал термосумку и оставлял ее в покое на два дня. Через двое суток я возвращался или мою еду забирал курьер. Меня все устраивало, вес снизился на 12 килограмм. Работница за час работы получала больше, чем когда-то ей платили на руководящей должности. Неделю назад она сообщила мне, что увольняется. Для работодателя факт того, что хороший сотрудник или наемный работник увольняется, является плохим показателем.
Поэтому я позвонил ей и спросил, есть ли что-то в моем поведении, что заставило ее уволиться? Женщина ответила, что мое поведение было корректным, что ей было комфортно со мною работать, она даже заявила, что я был щедр. «Тогда в чем же причина увольнения?» - поинтересовался я.
Она ответила: «Работа с вами для меня слишком комфортна, мне не надо рано вставать, я работаю 4-5 часов один раз в два дня, я становлюсь очень ленивой и, как мне кажется, деградирую. Мне нужен пендель! Я хочу остаться без средств, это создаст мне уровень необходимости, я найду себе работу и буду ездить на общественном транспорте по часу в каждую сторону, туда и обратно».
На работе есть две крайности, которые разрушают людей – это невыносимые, либо слишком комфортные условия. Я знал и о первой крайности, и о второй. Но вторая чаще всего встречался мне в виде неполноценного обмена со стороны сотрудника. Чтобы вот так, в наше время, взгрустнулось хорошему работнику от слишком комфортных условий, я не видел сто лет. Сотруднику для того, чтобы прорваться через разного рода выкрутасы собственного разума, нужен высокий уровень необходимости.
Без него человек увядает также, как от внешних враждебных факторов, которым не в состоянии противостоять.
Люди хотят, чтобы их направляли, ставили квоты, напрягали, контролировали, исправляли, развивали, а иногда держали в ежовых рукавицах. Без этого они прокисают в вашей щедрости и любезности.
Не всем разум позволяет использовать свободное время себе во благо. Поэтому, многие нуждаются в руководителях.
90% внимания нормального руководителя обычно направлено на то, чтобы поддерживать подчиненных, 10% уходит на планирование.
Эта поддержка подчиненных состоит:
a) в наблюдении за работой сотрудников,
b) в определении слабых мест каждого из них,
c) в персональном убеждении сотрудника в том, что при развитии у него одного конкретного навыка, работать ему придется меньше, а зарабатывать он будет больше,
d) в разработке индивидуальной программы по развитию нужного навыка,
e) в протаскивании сотрудника через эту программу до момента развития у него нужной способности.
Эксперты ВЭФ называют эту деятельность руководителя консультированием.
За последние 30 лет я встречал одного, максимум двух, консультантов, способных выполнять такую работу, а вот руководителей, делающих это профессионально, я знаю.
Поддержание других сотрудников требует от руководителя целого набора специальных навыков, их развитие — это точная и профессиональная работа.
Мы помогаем своим клиентам обрести их.
Предыдущие части "ЛЮДИ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ"
Вторая часть.
Продолжение следует...