Способности, которые по мнению экспертов Всемирного экономического форума должны позволить людям сохранить ценность и влияние, превышающие власть и пользу искусственного интеллекта (ИИ).
- Умение вести невербальную коммуникацию (рассмотрено в ЧАСТИ №1),
- Умение проявлять эмпатию к клиентам (рассмотрено в ЧАСТИ №2),
- Способность управлять ростом,
- Способность поддерживать других сотрудников,
- Способность управлять коллективным интеллектом,
- Способность развивать и продвигать новые идеи.
Все по-разному воспринимают картинку выше.
Множество точек зрения. Поэтому мы можем выбрать и реализовать для развития и роста этого гипотетического малыша бесконечное множество путей и потенциально они могли бы быть успешными. Все зависит от того, что мы будем считать успешным. Каждое мгновение каждый из нас обновляет свое представление об оптимальных решениях при взаимодействии с людьми в соответствии с изменениями в окружающем нас мире.
Человеческий фактор — это переменная, которую для искусственного интеллекта (ИИ) не сможет описать ни один алгоритм.
Эксперты ВЭФ осознают, что заменить человека, обладающего навыком управления ростом, ИИ не сможет.
Я попробую скомпилировать самое главное о способностях управления ростом.
Желаемый рост всегда начинается с правильной стратегии. Нежелательный рост обычно произволен: численность персонала, расходы, трудозатраты, рост продаж с одновременным падением рентабельности, текучка кадров, дебиторская и кредиторская задолженности.
Чтобы полноценно провести стратегическую сессию собственник должен обладать целым рядом профессиональных навыков, с помощью которых он преодолевает возникающие в работе трудности.
ПЕРВОЕ
Если в коллективе имеют место конфликтные ситуации, несогласие, недоверие или нарушения бизнес-этики, то провести полноценно стратегическую сессию не представляется возможным. Собственник должен быть способен выявить такие нежелательные ситуации и устранить их прежде, чем он начнет стратсессию.
ВТОРОЕ
Иногда руководители ключевых подразделений компании, особенно исполнительные директора, не осознают, что стратегия бизнеса – это область ответственности собственника.
Они ошибочно во время сессии отождествляют себя с собственником и по этой причине начинают биться за свои идеи как за истину в последней инстанции, очень болезненно воспринимая коррекцию предложенных ими вариантов или определение предложенным идеям «неправильной» с их точки зрения приоритетности.
Собственник создает и утверждает стратегию. Он главнокомандующий. Руководителей приглашают на стратегическую сессию для того, чтобы они озвучили свое видение, были услышаны, а также чтобы уберегли владельца от опрометчивых решений из-за отсутствия нужной информации. Информация должна быть предоставлена.
Собственник должен иметь специальную подготовку чтобы эффективно проводить стратегические сессии в своей компании. Иначе бизнес де-факто станет бизнесом тех, кто создает стратегию. А там и до де-юре не далеко.
ТРЕТЬЕ
После интенсивных «бомбардировок» зарубежными консультантами нашего предпринимательского сообщества многие руководители имеют сложные идеи по поводу сути стратегии бизнеса и ее предназначения. Это в том числе стало следствием путаницы в определениях частей долгосрочного плана действий бизнеса. Непонимание чаще всего вызвано неоднозначностью переводов и трактовки иностранных терминов, обозначающих основную цель или предназначение бизнеса: GOAL (Цель), TARGET (Цель), BAISIC PURPOUSE (Основная цель), MISSION (Стратегическая задача), VIEW (Видение, Цель, Замысел).
Стратегия – это долгосрочный план действий компании, это «линза», позволяющая фокусировать усилия и внимание ваших руководителей и сотрудников там, где это необходимо, чтобы снести барьеры и препятствия на пути к вашей мечте. Все остальное - «значимости», не имеющие большого значения.
В некоторых случаях владельцев компаний вогнали в замешательство по этому вопросу тем, что нашпиговали их сознание ложными идеями. Например, один популярный в России и странах СНГ консультант утверждал, что для разработки стратегии нужна проблема в бизнесе, на решение которой и будет направлен долгосрочный план. А если проблемы нет, то её надо создать. Он рекомендовал, например, взять кредит, а потом разработать стратегический план по его погашению.
Он же утверждал, что самые богатые компании – это самые этичные группы, приводя в пример Макдональдс, Ботокс и еще каких-то производителей токсинов. На вопрос о том почему в его список самых этичных не попали наиболее богатые «компании», торгующие человеческими органами, оружием и наркотиками, он затруднился ответить.
Рост компании практически всегда приводит к росту числа сотрудников.
Новый сотрудник в компании – это всегда некоторое количество замешательства (безумия). Чем сильнее, образованнее и сообразительнее новый сотрудник, тем больше шансов, что ваша компания будет взбудоражена, если не контролировать должным образом его ввод в должность. Он «знает», как делать правильно! У вас в компании многие вещи не идеальны. Новый энергичный сотрудник сразу пытается все исправить, расставляя приоритеты в работе так, как ему кажется правильным. Но это проблема для вас! Ваша неидеальная компания растет и расширяется, она все больше и больше доминирует на рынке. Да, вы не идеальны, но вы точно делаете больше правильных вещей, чем неправильных. И у вас есть собственный успешный план и приоритеты. А этот новый сотрудник пытается действовать согласно своему видению и своим приоритетам. Это проблема! Это безумие.
Поэтому, количество новых сотрудников или руководителей не должно превышать допустимую критическую массу, после чего стабильность работы компании в соответствии с собственным планом роста и корпоративной политикой будет подорвана. Вам также следует уделять особое внимание контролю за тем, насколько профессионально в вашем бизнесе руководители осуществляют стажировку вновь нанятых сотрудников.
Неподготовленные руководители при масштабировании будут вгонять компанию в кризис.
Ну и последний момент в управлении ростом, на который я хотел бы обратить ваше внимание.
Каждая компания растет успешно настолько, насколько каждый из её сотрудников и руководителей развивается.
Ответственность руководителя
добиваться того, чтобы его подчиненные постоянно росли профессионально и обретали новые мягкие навыки.
Для этого, руководитель должен быть способен, наблюдать за работой подчиненного и находить слабые звенья в цепи его профессиональных навыков.
Руководитель продавец
Он должен быть хорошим продавцом, чтобы продать идею подчиненному потратить часть своего свободного времени на то, чтобы развить необходимый навык и стать более эффективным. Для подчиненных не очевидно, что у них отсутствуют какие-либо навыки.
Руководитель тренер
Руководитель должен быть хорошим тренером, чтобы помочь своему сотруднику развить необходимую способность. Ни один консультант на семинаре для двадцати человек (даже для двух), обсуждая десяток необходимых навыков не сможет уделить достаточно времени, чтобы натренировать именно то, что необходимо вашему подчиненному. Кстати, многие консультанты не обладают тренерскими навыками. Быть спикером — это одно, быть тренером – это совсем другое. Развитие одного и того же навыка у двух сотрудников, как правило, требует двух совершенно разных, персональных программ.
Руководитель наставник
Руководитель должен быть еще и наставником. Обученный и натренированный сотрудник нуждается в постоянном профессиональном наставничестве со стороны своего руководителя, так как периодически он будет совершать отступления от корпоративных правил и стандартов технологии производства. Большую часть своего рабочего времени руководитель должен тратить на то, чтобы все необходимые корпоративные правила и технические регламенты в его подразделении были прописаны, чтобы его сотрудники их знали, и чтобы они им в своей работе следовали.
Важность этих навыков трудно переоценить!
Владелец – это босс самого высокого уровня, он является оценщиком, продавцом, тренером и наставником для своих ключевых руководителей.
Я не берусь утверждать, что именно эти навыки имели ввиду эксперты ВЭФ, говоря о незаменимости способности управлять ростом.
Но, я часто наблюдал следующие ситуации, когда у владельцев компаний отсутствовали перечисленные выше навыки управления ростом, то со временем у искусственного интеллекта Федеральной налоговой службы в строке с названием их компаний сначала появлялась надпись BANKRUPT, а потом CANCEL.
Вторая часть.
Продолжение следует...