Делимся методичкой от Артёма Семенихина, исполнительного директора технологической практики ТеДо.
Независимо от того, внедряете вы офисное ПО, дашборды, ЭДО или искусственный интеллект, стоит обратить внимание на три аспекта.
Управление изменениями в процессе
🔹 Объект управления соответствует объекту внимания.
Если вы создаете дашборд для финансовой функции, он должен содержать показатели, важные для финансистов, а не совета директоров, который заказал внедрение.
🔹 Частота обновления соответствует частоте управляющих воздействий.
Если решение по процессу принимается раз в неделю, данные можно обновлять с такой же частотой, а не, например, в реальном времени.
Управление изменениями в себе
🔹 Усиление контроля и микроменеджмент приведут к эффекту «обезьянки на плече».
Наличие доступа к исходным данным и прозрачности анализа ошибок исполнителей может провоцировать руководителей «засучив рукава, показать, как нужно», по сути, заменяя собой экспертизу подчиненных и становясь узким горлышком для выполнения бизнес-процессов, концентрируя решения всех уровней на себя.
🔹 Повышение прозрачности не равно повышению управляемости.
Управляемость — это не о возможности получить доступ к исходной информации, управляемость — это об эффективности бизнес-процессов, которые есть в компании. Возможность видеть какие-то проблемы без принятия митигирующих их в будущем действий — по сути, бесполезная трата ресурса как руководителей, так и исполнителей на подготовку и изучение лишней отчетности.
Управление изменениями в команде
🔹 Инструменты управления не замена делегированию.
Цифровизация проектного управления не исключает наличие человека в конечном принятии решения. Все так же требуются эффективные организационные меры по делегированию ответственности за различные части процесса принятия решения от руководящих членов организации к нижестоящим, основанные в первую очередь на доверии к уровню экспертизы и опыту исполнителей.
🔹 Повышение прозрачности идет рука об руку с повышением толерантности к ошибкам исполнителей.
В противном случае сотрудники могут подумать, что им не доверяют, и беспокоиться, что теперь все в компании увидят их проблемы.
🔹 Инициация «агентов изменений».
Приглашайте тех, кто непосредственно будет пользоваться внедряемым решением, на фокус-группы и интервью. Вы получите ценные данные, а сотрудники станут «агентами изменений»: они почувствуют, что с их мнением считаются, и передадут этот настрой остальной команде.
Подготовлено по выступлению Артёма на международном форуме «Проектное управление. Ответы на вызовы нового времени».
