У Вас всегда есть 3 способа решения проблемы: атаковать (решать) проблему, замереть (не замечать) её, убежать от неё. Эти действия лежат в инстинктивном поведении человека - интерпретация мысли американского физиолога, профессора, Уолтера Брэдфорда Кэннонома. Самый смелый может убежать от проблемы, и самый трусливый может начать атаковать проблему - предсказать поведение человека невозможно. Поэтому, надейтесь только на себя.
Решение проблем в повседневной жизни у человека ничем не отличается от трудовой среды: заболело в боку, вы идёте к врачу (атака) или ждёте, что само пройдёт (замри), или примите обезболивающее (бег).
Для начала, попробуем определить простой и понятный термин проблемы. В словаре Ушакова «проблема» (от греческого problema — задача) - это теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, задача, подлежащая исследованию. Сложный термин для понимая сотрудниками любого уровня обращения[l1] . Посмотрим, что говорится о термине "проблема" в учебниках по менеджменту (Словарь по менеджменту, А.Н. Воронков, Т.В. Колосова, 2013 г.). «Проблема» – это несоответствие существующего положения дел и необходимого (желательного). Становится понятно, что такое «проблема». А что значит "проблема" для Вас? Стресс, новый вызов, "да, ...ляяя..."?! А как решаются проблемы у Вас в компании, или как Вы действуйте при возникновении проблемы?!
Предлагаю термин сократить до двух слов: «проблема» - это отклонение от нормы. Уже слова понятны и наполнены каким-то смыслом – не так ли?! Норма - это то, что устраивает человека по безопасности и комфорту существования. Для бизнеса это показатели его функционирования. Получается, что для вас является проблемой, для кого-то это может быть нормой.. И с этих разных взглядов на одну и ту же «проблему», начинается непонимание друг друга в бизнесе. Возможно, из-за этого недопонимания и не реализуется большинство проектов по изменению. Но мы та с Вами будем умнее теперь.
Система решения проблем для рядового сотрудника
При возникновении проблемы, необходимо остановить трудовую деятельность и оценить её по безопасности и приоритетности. Разумеется, если проблема является чрезвычайной ситуацией (пожар, травма на производстве и так далее), то действовать необходимо согласно инструкциям, которым Вас обучили профильные специалисты. Оценив ситуацию, , сотрудник оповещает о проблеме бригадира (старшего специалиста) или непосредственного руководителя. Дальше руководитель принимает решение о том, как действовать сотруднику. Руководитель организовывает работу по устранению проблемы и предоставляет обратную связь сотруднику. Если через длительное время сотрудник видит, что проблема не решена и никто ему не предоставил обратную связь, то он фиксирует проблему на доске решения проблем – что это за инструмент и как с ним работать, посмотрите в Интернете. Если и дальше нет информации о решении проблемы, то тут сотрудник в полном праве может обратиться к вышестоящему руководителю доступным и уважительным способом. На базовом уровне система решения проблем для рядового сотрудника завершена.Доска решения проблем - это временное решение, пока система не заработала нормально. После выстраивания системы, необходимо её убирать.
Система решения проблем для руководителя
Тут начинается самоё сложное так как на практике, руководители не осознанно, сами создают проблемы и потом героически их решают, делая – результат. Вспоминаем про потерю № 0. Ладно, будем считать, что это миф. При обнаружении проблемы руководителю необходимо остановить трудовую деятельность и определить безопасность, приоритетность, направление проблемы для дальнейших действий. Как и в случае с рядовым сотрудником, если проблема - это чрезвычайная ситуация, то необходимо действовать согласно инструкциям и полученным навыкам на обучении. Рассматривать действия в чрезвычайных ситуациях мы не будем. Определение проблемы по безопасности, приоритетности и направлению происходит за пару десятых секунд, но в стандарте или блок-схеме процесса об этом будет написано на 1 страницу.
На работе «приоритет № 0», не путать с потерей №0 - это безопасность сотрудников. То есть, необходимо прийти и уйти здоровым. Степень безопасности выполнения трудовых обязанностей при возникновении проблемы будем делить на – приемлемый, средний, высокий, неприемлемый.
По степени приоритетности будем руководствоваться «Матрицей Эйзенхауэра», только перефразируем её под приоритетность решения проблемы.
Для справки:
- «Срочная и важная» - это очень важная проблема, которая либо вышли из-под контроля, либо возникли внезапно, её следует решить незамедлительно, чтобы избежать последствий. Несвоевременное устранение проблемы может негативно повлиять на достижение целей, стать причиной негативных событий и последствий.
- «Важная, но не срочная» - приоритетная проблема, направленная непосредственно на достижение целей, которую следует запланировать и решить в отведенное для неё время. Решение проблемы поможет двигаться к долгосрочным целям с самыми ценными результатами.
- «Срочная, но не важная» - проблема, которую срочно нужно выполнить, но которая почти никак не влияет на достижение целей.
- «Не важная и не срочная» - малозначительная проблема, которая почти никак не влияет на достижение целей и не требуют незамедлительных действий.
По степени направления руководствоваться здравым смыслом и образованностью руководителя. Если не работает компьютер, то обращаемся в ИТ-отдел, а не в отдел главного механика. Если проблема с качеством изделий, то сообщаем технологам или конструкторам.
Когда проблема является «срочная и важная», то нет времени на служебные записки и заявки в информационной системе. В таких случаях проблему необходимо решать оперативно и используя современные технологии – телефон, рация и так далее. При решении этой проблемы вспомогательная служба должна обязательно сообщить руководителю, когда будет проблема решена или временные контрольные точки для предоставления обратной связи. Эта коммуникация важна, так как руководителю необходимо принимать управленческие решение по потоку создания ценности ежеминутно. Руководителю необходимо во время решения проблемы требовать, чтобы обратную связь сообщали вспомогательные службы, а не надеяться, что произойдёт чудо. Если этого не происходит, то проблемы решаются долго и каждое подразделение винит друг друга, когда начинается спрос за «результат». Главное не забывать, что при решении проблемы необходимо информировать сотрудников. Если руководитель не может чётко дать обратную связь, то сотрудники будут недовольны, будут формировать теории заговора, пойдут жаловаться к директору или в трудовую инспекцию. Поэтому, если о проблеме написали на доске решения проблем или сообщили директору, то тут нет нарушения дисциплины, а сформировался «крик души» и руководитель кандидат на выход . Разумеется, после решения проблемы необходимо руководителю собрать специалистов и проработать вопрос по корректирующим мероприятия (действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации) с использованием доступных ресурсов и знаний методик (их 100500 штук в мире).
Если проблема является не "срочная и важная", то тут уже добавляются элементы системы – электронная почта, заявки в ИТ-системе, мессенджеры, журналы сдачи-приёмки смены и так далее. Правило по обратной связи действует такое же, что и при решении «срочной и важной проблемы». Главное при возникновении таких проблем – зафиксировать их. Иначе, устанете слушать от руководителей следующее:
- служебные записки были написаны, но они потеряны;
- мы говорили, но нам не помогли;
- «впервые слышу об этой проблеме» - ответ руководителя вспомогательной службы.
Если проблема зафиксирована где-то, то это уже половина успеха в нашем нелёгком пути выстраивания системы решения проблем.
После фиксации проблемы (например, в заявках онлайн), вспомогательная служба должна сообщить обратную связь – проблема взята в работу, назначенный ответственный такой-то, сроки такие-то или проблема отклонена по такой-то причине. Если у Вас система по заявкам автоматизирована, то процесс ускоряется достаточно, чтобы оперативно брать заявки в работу или планировать работы на определённый период.
После получения обратной связи руководитель предоставляет обратную связь сотруднику (-ам) о планах решения проблемы и делает заметку для себя чтобы проконтролировать решение проблемы. Да, да – руководитель контролирует чтобы проблему его решили и понимает своё участие в этой деятельности, а не просто руками водит в подразделении.
Всё просто, как …. Ну Вы поняли и опыт у Вас есть.
А что делать, если проблему не решают, даже когда она была зафиксирована и нет обратной связи от руководителя вспомогательной службы?! Как сказал один топ-менеджер на вопрос - «как Вы так легко справляетесь с проблемами!? - Я просто забываю о них». Такой вариант нам подошёл бы, но мы выстраиваем систему решения проблем в производственной бизнес-системе и нам необходимо чтобы всё функционировало как единое целое.
У руководителя есть 2 пути – забыть о проблеме и как-то продолжать трудиться дальше или же стать лидером.
А теперь суть системы решения проблем – «Есть проблема, есть лидер – есть решение; есть проблема, нет лидера – нет решения».
В такой ситуации руководитель становится лидером, если считает, что он прав. Методика решения проблем в этом случае называется «одна за одной» (1х1). О ней я напишу подробнее в приложении. Если коротко, то механизм методики «1х1» таков:
- руководитель собирает статистические данные по проблеме и о её влиянии на процессы за определённый период;
- фиксирует данные в бланке;
- организовывает встречу рабочей группу для обсуждения решения проблемы;
- на встрече рабочей группы руководитель аргументированно информирует участников о важности решения данной проблемы;
- рабочая группа определяет гипотезы (используйте метод «5 почему» или «5 н…я») для проработки решения проблемы;
- определяются сроки по мероприятиям с назначенными ответственными;
- через какой-то период времени руководитель снова собирает рабочую группу для проверки влияния выполненных или не выполненных мероприятий на показатели процесса связанных с проблемой;
- если проблема нерешаема по причине ограниченности ресурсов, отсутствия технологий или из-за законов физики, то протоколируется решение комиссии и файл отправляется в архив и на рассылку всем участникам процесса в котором данная проблема себя проявляет.
В данной главе мы не поговорили про различные методики решения проблем, потому что они будут применятся по мере необходимости. Главное их где-то в методике зафиксировать и иногда показывать на обозрение, пока руководители и специалисты их не начнут как норму применять, но это долгий путь.
Продолжение следует …
Материал выпущен под редакцией Ивана Ивановича Б.