Что я узнал на доске Nokia: доверие на первом месте

Что я узнал на доске Nokia: доверие на первом месте

22 МАЯ 2016 Г.

Лучшие советы директоров построены на основе честности и доверия. Это в равной степени относится к самым молодым стартапам и к старейшим корпорациям. Я имел честь работать в совете директоров Nokia с 2012 по 2015 год, так как 150-летняя компания готовилась к замечательному возрождению последних нескольких лет. Вот чему я научился.

Стартапы и крупные корпорации сильно различаются в операциях. Руководители, которые хорошо работают в одном, могут, как правило, не преуспеть в другом. Но когда дело доходит до советов директоров, разница на удивление незначительна. Совет стартапа работает как совет директоров крупной корпорации, и наоборот.

Совет директоров выполняет три основные обязанности:

1. Поставить стратегию компании
2. Назначить (и освободить) генерального директора
3. Обеспечить надлежащее управление

К сожалению, многие советы директоров не могут правильно выполнять свою работу. Это приводит к стагнации и, в конечном счете, к расторжке компании, которой был назначен совет директоров. Совет директоров может быть неработоспособным по целому ряду причин:

• Совет отделен и не заботится о стратегии и не глубоко понимает ее.
• Совет близорук и слишком оперативно занят
• Совет директоров закрывает глаза на правильное управление
• Совет не ставит под сомнение статус-кво
• Члены совета директоров не доверяют друг другу. Это предотвращает важные обсуждения, что, в свою очередь, исключает принятие ключевых решений.
• Совет директоров не желает заменять генерального директора, который преуспел, но не смог адаптироваться к меняющейся среде.
• В совете директоров есть председатель, который не готов столкнуться с реальностью, с которой сталкивается компания.
• В совете нет решительного и напористого председателя, который бы следил за тем, чтобы ничего из вышеперечисленного не произошло.

Чтобы избежать подводных камней, роль председателя имеет жизненно важное значение. Будь то совет директоров крупной корпорации или стартап, успешная работа совета директоров начинается с доверия. В исполнительной или другой операционной команде вы можете дождаться появления доверия, пока вы выполняете конкретные задачи. Но совет не выполняет "бетонных задач". Доверие должно быть установлено с самого начала как элемент первого заказа.

Совет директоров устанавливает стратегию, нанимает и увольняет генерального директора, а также контролирует управление. Вот и все.

Совет может преуспеть только при наличии доверия. Каждый член совета директоров должен быть в состоянии доверять всем другим членам совета директоров. Совет как группа должен доверять председателю. Генеральный директор и управленческая команда должны быть в состоянии доверять совету директоров. Когда есть доверие, совет директоров может поставить под сомнение текущие модели и мысли, которые существуют в совете директоров или в управленческой команде. Успех требует доверия.

Доверьтесь, и ваша доска будет успешной.

Логотип Nokia в 1865 году.

Давайте взглянем на один из самых поумляющих и успешных корпоративных поворотов за последние десятилетия: Nokia. Эта 150-летняя компания прошла путь от производства резиновых сапог и туалетной бумаги к ведущей роли в сотовых телефонах в том, что казалось быстрым переходом в 1990-х годах. Но еще быстрее была потеря лидерской позиции, когда Apple представила iPhone, а Google выпустила Android.

В мае 2012 года проблемная Nokia назначила нового председателя Ристо Сийласмаа, и компания отправилась в удивительный поворот и восстановление. Я вошел в совет директоров весной 2012 года. Чуть позже цена акций достигла минимума в $1,84. Сегодня цена акций в несколько раз выше. Произошло замечательное восстановление, и оно началось с совета директоров.

То, как Risto Siilasmaa перестроил доску Nokia, является полезным уроком для всех, кто работает в совете директоров любой компании. Именно с его согласия я учитываю свой опыт и знания.

Ристо не вмешался с решительностью или прививая чувство срочности или паники. Его самым заметным поведением в качестве нового председателя совета директоров Nokia было спокойствие. Он сел за стол совета директоров и посмотрел на его членов. Ристо заявил, что мы были в этом вместе и что мы будем работать вместе, чтобы снова сделать Nokia успешной. Это было простое и обнадеживающее сообщение, которое привило доверие.

Ристо заявил о своих золотых принципах работы совета директоров:

Предположим, что лучшие намерения в действиях других. Действовать открыто, честно и напрямую. Ожидайте, что другие сделают то же самое.

1. Наша философия основана на данных и основана на анализе. Мы всегда стремимся аналитически наметить альтернативные будущие сценарии для компании и стремимся понять триггеры и рычаги, связанные с этими сценариями. Иногда это заставляет нас тратить больше времени, чем другие советы директоров, но мы считаем, что эти усилия окупаются в долгосрочной перспективе.
2. Будьте хорошо образованы в бизнесе компании и глубоко вовлечены в обсуждения с руководством. Ожидайте, что руководство поддержит вас в получении большего, будучи открытым, прямым и вовлеченным в свои отношения с советом директоров.
3. Будьте готовы к дебатам, но делайте это осознанным, страстным, но уважительным образом. Положительно поддерживать возникающие решения, даже если вы не выиграли дебаты.
4. Твердо и уважительно бросайте вызов управленческой команде, помнимая, что совет директоров успешен только тогда, когда управленческая команда успешна.
5. Мы стремимся постоянно улучшать все, что делаем. Ожидается, что все члены совета директоров внесут свой вклад в улучшение нашей работы, инструментов и процессов, а также в то, как мы работаем в команде.
6. Заседание совета директоров, где мы не смеемся вслух вместе, является жалким провалом.

Когда мы начали работать вместе, для каждой новой встречи мы действовали ближе к 7 золотым правилам, чем на предыдущей встрече.

Конечно, мы "инвестировали больше времени", как упоминалось в принципе No2! В течение основного года восстановления мы провели более 60 заседаний совета директоров и комитетов. Мы разговаривали по телефону друг с другом раз в неделю, переваривая новую информацию и принимая решения по десяткам сценариев. Совет директоров Nokia не оставил камня на камне в выяснении новой стратегии.

С весны 2012 года и до сегодняшнего дня Nokia претерпела замечательный стратегический поворот, уникальный для такой крупной и исторической компании. Столкнувшись с сильным встречным ветром, большинство старых компаний медленно, но верно сдаются. Nokia решила обновиться. В течение короткого периода времени компания продала свой бизнес мобильных телефонов Microsoft, приобрела оставшуюся половину совместного предприятия с Siemens, продала свой картографический бизнес и приобрела Alcatel Lucent.

За около 3 лет стоимость предприятия Nokia выросла в 20 раз - с 1,5 млрд евро до 30 миллиардов евро. Сегодня в 2016 году Nokia определяет себя как здоровую компанию с сильным балансом. Он поднялся до роли одного из 3 лучших мировых игроков на рынке телекоммуникационного оборудования.

Большинство сотрудников Nokia сегодня не работали в Nokia всего несколько лет назад. Компания трансформировалась, придерживаясь к ценностям своей компании. Совет директоров стал командой-победителем, характеризующейся доверием, открытостью, интеллектуальными дебатами и смелостью.

Урок предназначен для всех, кто работает в совете директоров. Совет директоров имеет только три ключевые обязанности. Каждая из этих обязанностей находится в лучших руках, когда совет директоров работает с доверием и добросовестностью. Доверие позволяет сомневаться в чем угодно и делать смелые предложения. Неважно, будь то стартап с несколькими месяцами наследия или крупная корпорация с полутора веками.

Основой успешной работы совета директоров является доверие. Доверие достигается благодаря честному, подлинному и уважительному взаимодействию между людьми. Это так просто и сложно.

Мартен Микос