Павел Пузанов, руководитель направления IT и цифровой трансформации в Hochland, рассказал, как наладили коммуникацию в едином инфополе, сделали работу прозрачной для бизнеса и стали закрывать в 2 раза больше задач.
Представьте себе IT-направление в крупной корпорации. Это одновременно и поддержка пользователей, и развитие IT-технологий на производствах, и постоянная отчетность перед бизнесом, и распределенные команды.
Несколько месяцев назад я пришел в Hochland, где система управления строилась на физических канбан-досках и excel-таблицах. Такой поток неструктурированной информации не давал полного понимания, что происходит.
Мне нужно было разобраться, чем люди занимаются, на какой стадии находятся проекты, и как отчитываться о показателях производительности.
В общем, нужно было организовать прозрачную и контролируемую работу с большим портфелем проектов. Раньше я уже использовал таск-трекеры в работе, и решил внедрить эту систему и здесь.
Три причины использовать таск-трекер для управления портфелем проектов
У любой крупной IT-корпорации, как правило, есть несколько направлений работы, и самые важные из них — это поддержка пользователей и развитие IT-технологий.
Если для поддержки пользователей у нас была своя система service desk, то работа с проектами требовала отдельного решения.
У нас есть разные отделы: разработка, администрирование, поддержка бизнес систем. И у каждого из них свои проектные циклы, подходы, методологии, и иногда даже разный набор документов. Чтобы быстро и эффективно реализовывать задачи бизнеса, нужен был общий портфель проектов.
Например, мы хотим собирать данные с датчиков влажности на производстве и параллельно нужно развивать там же инфраструктуру — настроить wi-fi. Это две разные задачи, но в какой-то момент они начинают взаимодействовать, и мы должны их выровнять. Потому что, чтобы собрать данные с датчиков, wi-fi уже должен быть доступен по всему помещению. И так во всем.
Это называется выравнивание портфеля по разным функциональным областям.
- Таск-трекер, в первую очередь, был нужен как средство управления таким портфелем.
- Во-вторых, нужно было наладить коммуникацию в едином информационном поле, так как в нашем случае команды были распределенными. Руководители проектов и члены команды должны понимать, какие проекты есть на текущий момент, и что в них происходит. А еще перенимать опыт по схожим задачам.
- В-третьих, нужна была возможность просто и быстро создавать отчеты, отражающие производительность внутри команды. Наши заказчики — это руководители бизнес-подразделений, руководители команд внутри IT и бизнес-пользователи. Естественно, они хотят прозрачности: чем та или иная задача приносит пользу их бизнесу, где мы с точки зрения общей карты развития технологий, как мы приоритезируем всю массу запросов и сколько ресурсов для этого требуется.
Kaiten стал для нас платформой, которая содержит всю информацию о проектах и позволяет поддерживать портфель в актуальном состоянии.
Почему выбрали именно Кайтен
У меня был минимальный набор требований, который тот же Microsoft Planner не удовлетворяет, потому что он слишком простой, а Jira, наоборот, показался слишком накрученным.
Прежде всего нам были нужны:
- гибкая система настройки workflow;
- возможность добавления пользовательских полей;
- простота выгрузки данных для дальнейшего их преобразования в отчетность.
Плюс, решили сразу выбирать российский сервис, потому что уже было понимание, что дальше возможны проблемы с оплатой зарубежных сервисов.
Исходя из наших требований и того, что было доступно на рынке, Kaiten полностью соответствовал запросам.
Попробовать бесплатноМожно просто и быстро перейти из другого таск-трекера в Kaiten с помощью автоматического переноса данных.
Как организовали управление портфелем проектов в таск-трекере
Завели отдельную доску для входящего потока задач
Задачи в наш отдел поступают либо через Service Desk, либо на внутренних совещаниях. Все, что к нам поступает и потенциально может быть проектом, мы собираем на доску накопления.
То есть у нас есть специальная доска, на которой мы видим весь входящий demand.
Наладили процесс приоритезации проектов
Затем проекты классифицируются и распределяются в зависимости от срочности, приоритетности и бизнес-процессов, к которым они относятся.
Раз в месяц у нас проходит процесс приоритезации. Это такой псевдо-спринт — распределение работы на месяц. Мы смотрим, сколько процессов выбыло из работы, сколько ресурсов освободилось и по каким направлениям.
Если мы видим, что у нас освободилась, например, SAP-разработка, и появились какие-то ресурсы, то смотрим соответствующие типы проектов и берем их в анализ, планирование и в работу.
Все это проходит в рамках одной доски. Один портфель — одна доска.
Построили систему взаимосвязей между основными проектами и подзадачами
Если в рамках одной задачи у нас возникают еще подзадачи или взаимодействия между разными командами, мы создаем для них дочерние карточки на отдельных досках нужных подразделений. У разработчиков SAP есть своя доска, у администрирования — своя и так далее.
В Kaiten можно удобно выстроить систему взаимосвязей между карточками и досками.
В общем пространстве мы видим весь портфель в целом — что у нас в активе. А на дополнительных досках уже можно посмотреть детализировано задачи по каждому из проектов.
Добавили обязательные поля для удобного составления отчетов
Важная причина выбора Кайтена — это простота и гибкость настройки дополнительных полей.
Для нас критически важно своевременно отслеживать статусы проектов и создавать понятные актуальные отчеты для бизнеса.
Для этого мы ввели обязательные поля:
- «дата обновления статуса»;
- «статус проекта»;
- «история статусов».
У нас есть правило, что ответственный за задачу, раз в неделю заносит актуальные данные в эти поля. Всю информацию из них можно выгрузить за определенный период, преобразовать в отчет и выслать заинтересованным людям.
Еще Kaiten помогает отслеживать равномерность распределения задач.
В каждой карточке мы заполняем поле «Ответственный» и добавляем других участников, вовлеченных в проект. В выгрузке из отчетов видно, какой исполнитель задействован в тех или иных проектах. Получая такой отчет, владельцы процессов в бизнесе или руководители команд могут легко разобраться, что происходит внутри.
Первые итоги работы в Kaiten
3 месяца назад, когда я только присоединился к команде, у нас в активе было около 40 инициативных проектов, с которыми мы работали. После того как начали использовать Kaiten, мы подняли количество проектов до 50. А сейчас уверенно выходим на 65. Просто за счет того, что мы стали лучше понимать и структурировать свою работу.
Мы работаем в Кайтене еще только 2 месяца, но результаты мая-июня уже показывают, что мы доводим до стадии «готово» больше проектов, чем в феврале-марте.
Если тогда мы в среднем закрывали 4-7 задач в месяц, то теперь — 10-15.
Я считаю, что это хороший результат.
Мы еще продолжаем учиться. Все в динамике, все в развитии. Но совершенно четко видно, что общий портфель активных задач значительно вырос, порядка стало больше.
Прогрессивные компании уже используют Kaiten в работе. Присоединяйтесь к лучшим.