В прошлой статье мы рассказали, что такое обратная связь. Многие недооценивают важность обратной связи в процессе управления людьми, а ведь именно она является ключевым моментом коммуникации в любой команде. Что же должен делать руководитель и как правильно выстроить взаимодействие с подчиненными? Какие ошибки допускать не стоит, а на что необходимо обратить внимание? Давайте рассмотрим подробнее на примере.
Казалось бы, что сложного в том, чтобы поделиться с сотрудником своим оценочным мнением? Мы же сами уже много раз прошли через эти трудности, преодолевали их, ошибались, учились, и так по кругу. Мы же видим и анализируем, что человек движется не в ту сторону, и можем поделиться стратегией и экспертным мнением. Но, к сожалению, на практике это не всегда работает так, как хотелось бы. Руководитель либо скептически относится к сотруднику и нелестно выражает свою точку зрения, либо слишком осторожен и боится испортить межличностные отношения. И то и то плохо. Цель обратной связи – результат, а таким образом мы либо угнетаем человека, либо даем ему карт-бланш на безответственность и бездействие. Так как же мы можем грамотно подсказать сотруднику верное направление?
Рассмотрим ситуацию. В вашей компании есть правила, которые игнорирует один из подчиненных, например, он постоянно опаздывает на общие собрания.
Что мы имеем? Не закрытые вопросы, отсутствует прописанный план, совещание проходит сумбурно и непродуктивно. Отсутствие этого человека мешает увидеть картину целиком, не хватает данных. Обсуждение бесполезно и приводит к большому количеству недопониманий и возражений. Знакомо?
Как мы можем повлиять? Когда сотрудник становится отстраненным и безынициативным, можно деликатно обратить его внимание на проблему при помощи чувств. Например, - «Мы обсуждали, что каждый понедельник в 10:00 у нас начинается собрание. Это очень важная задача для каждого из нас, благодаря нашему взаимодействию, мы организовываем рабочий процесс на неделю и выделяем основные цели и проблемы. Я расстроен, ведь из-за неслаженной работы наши показатели падают, и мы не имеем возможности продвигаться вперед. У тебя возникают какие-то сложности с подготовкой материала к собранию или не получается распланировать свое время? Давай обсудим варианты разрешения проблемы и не будем допускать таких ситуаций в дальнейшем?»
Концепция. При использовании обратной связи в таком ключе, необходимо учитывать следующее:
- в разговоре приводите факты и статистики. Например, в прошлом месяце доход был на 30% больше, чем в этом. Здесь акцент нужно сделать именно на изменениях из-за поведения подчиненного. Он опаздывал – вы не успели обсудить план – нарушены все дедлайны – результата нет;
- дальше указываем на последствия. Незакрытые задачи – это не только уменьшение прибыли, но и снижение авторитетности компании. Если один месяц может и быть не прибыльным (у всех бывает), то с учетом работы над ошибками и сплоченной командной деятельности, это останется лишь плохим воспоминанием. А вот постоянное повторение ситуации, может привести к потере всех клиентов в целом;
- будьте близки со своими подчиненными. Поделитесь своими чувствами и опасениями. Это очень сближает и мотивирует;
- всегда завершайте свой диалог на позитивной ноте. Обсудите будущее, вместе составьте план, обговорите дедлайны и направьте своего сотрудника в правильную сторону.
Описанная концепция – это модель обратной связи Boff(поведение-результат-чувства-будущее). Содержание такой коммуникации состоит из четырех компонентов:
1. Поведение и действие (руководитель описывает события, которые создали проблему). Здесь мы указываем факты без эмоций. В сухом остатке, у вас должно быть четко сформулированная мысль.
2. Результат. Описываем последствия поведения и указываем на возможные негативные последствия в будущем.
3. Чувства. Делимся эмоциями и переживаниями из-за сложившейся ситуации.
4. Будущее. Обсуждаем дальнейшую стратегию и пытаемся закрыть проблему. Обязательно ставим сроки.
Как делать нельзя?
Ну, допустим, сотрудник опоздал снова. Как обычно управленцы реагируют на подобные выходки? Угнетают своих подчиненных. За примером далеко ходить не надо, такая модель поведения сплошь и рядом. Зачастую можно услышать: «Сколько можно, ты снова опоздал, на тебя нельзя рассчитывать!», «Ты портишь наше собрание, другие сотрудники готовятся к нему несколько часов, а ты даже не удосужился вовремя прийти», и так далее. Итог: запуганный подчиненный, которого такая обратная связь замотивировала лишь скачать ХэдХантер. Он не хочет больше взаимодействовать с начальством, а при малейшем упоминании о собрании, его бросает в холодный пот. И это обоснованно, ему не дали понять, насколько он ВАЖЕН и как это влияет на работу компании.
Как делать нельзя №2?
Если вы замалчиваете вредоносность его опозданий, то мы не удивим вас итогом – все будет только ухудшаться. Статистики падать, доход уменьшаться, клиенты все реже обращаться, команда будет следовать примеру и, вскоре, может совсем отбиться от рук и обесценить собрания. Такого результата не хочет ни один здравомыслящий руководитель, поэтому мы рекомендуем глубже изучить особенности обратной связи. Первую модель общения (BOFF) с сотрудниками мы изучили, но выделяют еще две не менее важные.
Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)
Такой тип обратной связи можно назвать корректирующим. Его применяют, когда подчиненный нарушил правила или совершил ошибку. Модель SORсостоит из трех компонентов:
1. Стандарт. Напоминаем регламент, по которому должна быть выполнена работа.
2. Наблюдение. Делимся конкретными ситуациями, когда сотрудник не соблюдал правила и не следовал стандартам компании.
3. Результат. Объясняем, к чему это нарушение может привести.
Как применять эту модель обратной связи рассмотрим на примере.
Ситуация – сотрудник неправильно вносит контактные данные клиентов в базу.
Решение – напоминаем о стандарте работы: «Анна, у нас есть важное правило – добавлять номер телефона клиента сразу в таблицу Exсel. Это помогает избежать путаницы и сохранить данные».
Делимся наблюдениями: «Я заметил, что вы часто используете обычный блокнот. Из-за этого контактные номера теряются или записываются с ошибкой».
Подводим к результату: «К сожалению, из-за подобных ситуаций, мы не имеем возможности вовремя связаться с клиентами, поэтому они отказываются от наших услуг».
Корректирующая модель обратной связи направлена на профилактику повторения ошибок в будущем. Цель – не унизить сотрудника, а показать, как можно оптимизировать работу более удобным способом.
Как делать нельзя?
Излишняя эмоциональность может сыграть с вами злую шутку. Направляя негативную энергию непосредственно на сотрудника, вы рискуете потерять его и остановить рабочий процесс. Мы не используем критику и не пытаемся перейти на личность человека.
Пример: «Анна, вы снова допустили эту ошибку. Еще раз, и мне придется сократить вашу зарплату», «Мне кажется, что вы неспособны воспринимать мои поручения, раз вы так безответственно подходите к работе», «Я пожалел, что принял вас на эту должность, вы постоянно ошибаетесь и ставите меня в неловкое положение». Все эти высказывания – это вопиющий кошмар. Ни в коем случае нельзя допускать такого поведения, когда вы управляете людьми.
Как делать нельзя №2?
Не указали на ошибку – ждите новые. Молчать нельзя, точно так же, как и переходить на личности. Задача любого руководителя помочь исправить недоразумение и предотвратить подобное в будущем. Если вы не можете грамотно скорректировать действия своих сотрудников, то успеха в вашей профессиональной деятельности будет добиться очень сложно. На вас ориентируются, вам верят, вас слушают. Используйте свою должность в правильном направлении и помогите сотрудникам быть внимательнее и продуктивнее.
Модель Бутерброд (похвала-критика-похвала)
Название интересное, как и сама концепция. Она базируется на принципе «кнута и пряника», но в более легкой форме. Суть в том, что мы чередуем плюсы и минусы сотрудника. Но, в большинстве случаев, такую модель обратной связи используют больше для похвалы, нежели для критики. «Бутерброд» состоит из трех компонентов:
1. Похвала. Положительно оцениваем действия сотрудника, который, в целом, преуспевает, но все же сталкивается с некоторыми трудностями. Мы же хотим экологично намекнуть ему, что он зашел в тупик и помочь выбраться из него?
2. Критика. Описать проблему и сделать акцент на том, что это нормально. Главное, начать предпринимать какие-то действия.
3. Похвала. Заканчиваем разговор на позитивной ноте и даем рекомендации по совершенствованию работы подчиненного.
Как применять эту модель обратной связи рассмотрим на примере.
Ситуация – сотрудник отлично общается с клиентами и приносит хороший доход фирме, но забывает вести отчетность.
Решение – хвалим человека за его вклад в процветание компании: «Николай, вы лучший менеджер этого месяца. Благодаря вам, наши статистики выросли на 15%».
Даем обратную связь: «К сожалению, я не получил от вас еженедельного отчета. Мы хотим, чтобы наша деятельность была максимально прозрачна для налоговой, а без этих документов, я не могу предоставить данные в полном объеме».
Выводим диалог в позитивное русло: «Это не очень критично, но важно для меня. Я уверен, что вы справитесь с этой задачей, а если вам нужна будет помощь – я всегда в вашем распоряжении».
Такая модель обратной связи действует на сознание человека не как претензия, а как призыв к действию.
Как делать нельзя?
Обесценивать хорошего сотрудника, указывая только на недостатки – это антиутопия. Не забывайте поощрять подчиненного, прежде чем вывалите на него груз информации, подготовьте его. Пример: «Владимир, почему отчет снова не готов? Разве так сложно сделать то, что я сказал?» Очевидно, что никому такое отношение не понравится и ваш лучший менеджер, скорее, сбежит от вас и начнет приносить большие деньги вашим конкурентам.
Как делать нельзя №2?
Допустим, Владимир действительно лучший менеджер, но он не будет чувствовать свою ЦЕННОСТЬ, до тех пор, пока руководитель ему не скажет об этом. Конечно, как правило, менеджеры видят результаты своей работы в зарплатных листочках, но нет предела совершенству – зарабатывать и приносить бОльшую прибыль можно! Если мы не будем обращать внимание на мелкие недочеты и не хвалить своих сотрудников – они будут рутинно выполнять свою работу, пропадет мотивация и испортятся взаимоотношения.
Обратная связь – это тонкая грань. В зависимости от ситуации, вам необходимо быстро ориентироваться и применять необходимую модель общения. Иначе, вы рискуете быть либо не услышанным, либо врагом, либо стать бывшим боссом.
