Накопленный опыт проведения стратегических сессий подсказывает, что высшим руководителям компании далеко не просто обсуждать сложные темы, ставить эффективные вопросы и принимать ключевые решения для достижения значимых для компании целей. Важна роль ведущего такого стратегического совещания, насколько осознанно он применяет соответствующие инструменты и учитывает текущую обстановку.
Не менее важен процесс подготовки – чтобы обеспечить будущие решения надёжной информационной базой о конкурентах, ситуации на рынке, предпочтениях потребителей. Продолжаем цикл материалов об ошибках на стратегических совещаниях и познакомимся с кейсом компании Kodak. Это поучительная история ошибок и полезный анализ, пища для подготовки ваших стратегических сессий.
KODAK – как потерять всё, когда всё имеешь. Это история о слепоте, об отказе от своих ценностей, об отсутствии поддержки внутренних инициатив. О том, что когда всё слишком хорошо – самое время задуматься о будущем.
Идеальное начало, золотые годы успеха
Свой первый патент основатель компании Kodak Джорд Истман получил в 1879 году и это был патент фотографический – машина по нанесению фотоэмульсии.
С тех пор компания Kodak продавала материалы для фиксации фотографий – сначала стеклянные пластины, затем фотоплёнку. А затем и фотокамеры. Но какие?! Бизнес-модель была безупречна – изготавливать и продавать самые недорогие, простые в использовании камеры-автоматы с ценой на грани окупаемости (а иногда и в убыток). Зато продавать их буквально каждому! Продавать миллионами! Ведь позже эти миллионы вернутся в Kodak, чтобы проявить плёнку и напечатать снимки. И купить новую плёнку. По этой модели работают «Жилет», «Эпсон» на рынке офисных и домашних принтеров, компания «Айкос» и другие.
Преимущество Kodak было в том, что она была первой со своими плёнками – потому что она сама и создала спрос на фотоплёнку и оперативную фотопечать «за каждым углом». Маржа на продажу фотоплёнки достигала 80%! Только представьте – продавать миллионы единиц товаров с наценкой гораздо больше 100%!
Первый серьёзный вызов для Kodak – технология мгновенной фотографии Polaroid. У неё было много недостатков, но это сразу стало модным! Люди готовы платить за моду и возможность получить сразу то, на что обычно нужно тратить время и деньги. Что же сделала Kodak?
На стратегической сессии был поставлен вопрос – «что нам противопоставить Polaroid?». Этот вопрос был рассмотрен с разных сторон и выход нашёлся не в конкуренции, а в партнёрстве. То есть решающим оказался вопрос «что есть у нас такого, что нужно Polaroid?». Многие годы Kodak был поставщиком комплектующих для Polaroid.
Кстати, известный всем Стив Джобс почти в точности повторял все подходы и даже манеру презентация Эдвина Лэнда из Polaroid.
Однако, жажда иметь всё не давала руководителям Kodak работать «спокойно».
Грандиозная стратегическая ошибка в конкурентной войне
В 1969-70 годах в Kodak прошло очередное стратегическое совещание. И было принято очевидное, но рискованное решение – «давайте делать свой Polaroid под названием Kodak EK-4 и KodakEK-6». Юристы получили команду «найти лазейки» в патентах Polaroid. Работы над проектом длились около 7 лет.
С большим опозданием относительно Polaroid, в 1976 году Kodak выпускает свою камеру мгновенной фотографии. Патентный суд с компанией Polaroid не заставил себя ждать. Он длился 15 лет и, несмотря на титанические старания юристов, Kodakпроиграл, выплатив $1 000 000 000 (1 миллиард) в 1990 году. Это самый большой штраф по патентам.
Акции Kodak упали на 60%. Клиенты, кстати, попросили вернуть свои $50-60 за эти камеры, поскольку к ним стало невозможно купить расходные материалы – суд изъял их из торговли. Это был, вероятно, первый звоночек для Kodak.
Для стратегической сессии крайне важно готовить весь массив данных для анализа. Нельзя при подготовке концентрироваться на однобоком представлении рыночной картины. В случае Kodak всё внимание было уделено поиску врага в гонке за статус №1. И эта идея привела к борьбе с Polaroid в одном единственном сегменте – модных камер мгновенной фотографии.
Вся энергия и ресурсы были потрачены на конкурентную войну в очень рискованной зоне (патенты были на стороне конкурента). Никто на стратегическом совещании не помог топ-менеджерам Kodakвспомнить о том, что Kodak много лет является поставщиком компонентов для Polaroid, что потребительских сегментов гораздо больше, чем один. Что вообще-то альтернативная плёнке технология (цифровое фото) уже набирает силу.
Высшее руководство осталось в изоляции, охваченное одной единственной идей «фикс».
Опустим историю, когда Kodak пытался «отомстить» японской компании Fujifilm, которая постепенно «отъедала» у Kodak рынок пленки в США. Kodak попробовал торговать своей плёнкой в Японии, но кроме нелепых скандалов, судов и убытков не смог ничего предложить японским покупателям. Вернёмся чуть-чуть назад, в 1984-1986 года.
Приглашаем на наш Telegram-канал для руководителей.
Canon – традиционный производитель фотокамер, кинокамер и объективов – представляет свою цифровую камеру RC-701. ССD-матрица размером всего 6,6 x 8,8 мм. позволяла получать снимки с разрешением 780 пикселей (против современных 5000-7000). Одновременно с Canon аналогичные решения представили «Хитачи» и «Панасоник», которые никогда ранее не интересовались рынком фотографии. И это было второй звонок.
Как слепота погубила гиганта фоторынка
Руководству Kodakследовало бы немедленно собраться на стратегическом совещании и поставить на обсуждение вопрос: «Каковы нарождающиеся тренды рынка фотографии и что делать Kodak, чтобы быть среди лидеров следующие 10 лет?». Увы, этого не произошло. Точнее, всё было с точностью до наоборот. Один из сотрудников Kodak рассказывает: «Никогда не забуду, как у нас проходило совещание на тему 35-миллиметровых пленок. Кто-то вдруг сказал, что он заметил, как растет вокруг интерес людей к печати цифровых снимков. Вице-президент Kodak отмахнулся и заявил, что цифровое фото — это блажь, которая скоро выйдет из моды».
А ведь ещё 10 лет назад основатель Polaroid Эдвин Лэнд предвидел: «Мы пройдем долгий путь. Пройдет время и мы будем иметь возможность вынуть из кармана небольшое устройство типа кошелька. Откроем кошелек, нажмем кнопку. Закроем кошелек. И вот мы сделали фотографию». Но в Kodak тогда его слова не услышали.
Зато услышали в Fujifilm – конкурент Kodak вслед за основными игроками также представляет цифровую камеру. Надо отдать должное Kodak – его инженеры смогли собраться с мыслями и компания представила сенсор на 1,4 мегапикселя. Для тех времён это было громадное достижение и большой шаг в новый мир – все были уверены, что Kodak вот-вот станет большой фигурой в «цифровой» игре.
Так или иначе стратегическая сессия Kodak состоялась в связи с новым продуктом – собственным сенсором на 1,4 МП. На мероприятии должен был стоять вопрос «как нам максимально быстро внедрить эту технологию, чтобы стать во главе рынка?». Возможные варианты: делать камеры целиком самим, найти партнёра – крупного производителя фотокамер (например, Nikon) – и предложить ему свои матрицы?».
Но совещание руководителей решало другой вопрос «В какой степени наша цифровая матрица – новый продукт – угрожает нашему традиционному продукту фотоплёнке?». И решение было принято: «Не развивать новый продукт, чтобы не создавать внутренней конкуренции и не сбивать с толку потребителей фотоплёнки»! Это удивительное решение, но оно стало фактом!
Спустя несколько месяцев ещё один крупный производитель Nikon выпускает свою цифровую фотокамеру. Дверца захлопнулась – все ведущие производители, а также компании, не присутствующие ранее на фоторынке, предложили свои продукты в области цифровой фотографии. Все, кроме Kodak. И это был третий, последний сигнал для руководства Kodak.
Да, эти продукты всё ещё были дорогими и не очень массовыми (от $2000). Но профессионалы – газеты, редакции крупных журналов, спортивных изданий – уже начали их приобретать и делились хвалебными отзывами.
У Kodak имелись все ресурсы и даже был готовый продукт для создания массовой цифровой фотокамеры. Ведь однажды Kodak это сделал с плёнкой (в 1900 году со своей камерой за $1).
Печальные итоги консерватизма
Вместо тщательного анализа и солидных вложений в новую технологию в период зарождения «цифры» 1975-1985 г.г., Kodak предпочёл переизобрести пленочную фотокамеру и выпустил революционную Disc camera. Это была не традиционная рулонная пленка в катушке, а пленка, смонтированная на диске. Несмотря на простоту и удобство использования камеры, возникли проблемы с качеством печати, связанные с использованием нестандартного негатива размером всего 8 x 10,5 мм.
Что еще хуже, фотопечатным бюро пришлось бы перейти из-за этого на специализированное оборудование. И многие предпочли не делать таких инвестиций, используя для печати те же машины, которые печатали с привычных типов пленки. Новый плёночный продукт полностью провалился и в 1988 году его выпуск был прекращён. Несколько сотен миллионов долларов и 5 лет работы были потрачены в пустую!
Интересно, хоть на одной стратегической сессии по продукту Disc camera были поставлены вопросы касательно интересов фотопечатных бюро: «где им взять деньги на новое оборудование, почему они должны делать инвестиции в новую технологию? Что делать Kodak, если бюро откажутся модернизировать свои процессы?». А ведь от работы этих бюро Kodak очень сильно зависела.
Одновременно с этим – в 1988-1989 г.г. – компания Fujifilm выпускает новую и, наконец, «полностью» цифровую фотокамеру DS-1P – такую, какими мы привыкли их видеть теперь. Триумф Fujifilm!
Далее – примерно с 1994 года – наступает эра интернета, распространения цифровых технологий и вообще – глобализации. В России под брендом Kodak Express открылись тысячи пунктов цветной фотопечати. Качественная цветная фотография стала доступна буквально любому. В этот же период Kodak конструирует и выпускает для компании Apple камеру Quicktake 100. Камера провалилась. Спустя 5 лет Apple попробовала реанимировать идею, но уже с помощью Fujifilm (дела пошли чуть лучше, но успеха так и не пришёл).
Наконец, к руководителям Kodak запоздало приходит решение, что нужно вступить в борьбу за рынок цифрового фото. Ценой в $300 выходит модель Kodak DC-50. Это неудобная, медленная камера. Её недостатки особенно заметны на фоне вышедшей через год прекрасной модели Canon PowerShot 600. Почему так произошло?
Потому что Canon уже давно занимается этой технологией и опробовал разные подходы. Kodak, спохватившись, только начинает этот путь.
На очередной стратегической сессии – напомним, впереди новое тысячелетие – менеджмент Kodak вместо беспокойства о своём отставании в области цифровой фотографии размышляет на тему «куда бы пристроить накопившиеся от прошлых доходов золотого века деньги?». И принимает решение покупать по всему миру бизнесы разного сорта (даже производителей продуктов питания). Такое впечатление, что в Kodak забыли (или потеряли интерес) о своей миссии.
Развитие интернета породило скачок спроса на цифровые камеры. Их продажи выросли в десятки раз! И произошло вот что: цифровые камеры «научились» хранить около 200 снимков, а сами снимки достигли по размеру 1,5-2 мегапикселей.
А ведь у Kodak 10 лет назад был именно такой сенсор – как раз на 1,4 МП.
Качество снимков, наконец, стало приемлемо для печати стандартных фото 6х9 см. То есть цифровые камеры начали напрямую конкурировать с плёночными.
Автоматически это означало, что Kodak оказалась в конкуренции сразу со всеми брендами на рынке фото! Она перестала быть лидером и стала лёгкой добычей. И проиграла.
Вообще-то, неплохая цифровая камера у Kodak была. Одно время Kodak успешно её продавала. Даже лучше, чем прямые конкуренты Canon, Fujifilm и другие.
Но. Деньги от продажи обычной плёнки стремительно закончились – ведь рынок плёнки практически обнулился. И Kodak лихорадочно ищет способ снизить затраты – а это всё ещё огромная корпорация. Затраты мешают снизить цену на свои цифровые камеры.
Kodak теряет продажи и в 2010 году занимает лишь 7-е место на цифровом рынке. Именно тогда вышло знаменитое мотивационное видео Kodak, в котором один из топ-менеджеров обещает вернуть могущество и лидерство компании.
Напомним, в 1976 году Kodak – это 90% рынка фотоплёнки и 80% массового рынка фотокамер, 145 000 специалистов Kodak работали по всему миру.
В 2007 года из уникального примера успеха в своём сегменте на основе экспертизы и технологий Kodak превратилась в убыточную компанию с непонятной, размытой финансовой структурой, потерявшей свою миссию и своего покупателя. Рынок фотоплёнки исчез. Надо спасать компанию!
Самое время провести стратегическое совещание с вопросом «какие меры помогут компании сократить технологическое отставание?». Есть варианты: 1) искать новую идею 2) быстро сделать крупные вложения в свой технологический отдел 3) купить перспективный в отрасли «стартап» 4) сменить сферу бизнеса. Последняя идея требует отдельной проработки, но не лишена смысла, если всё так плохо.
Вместо этого следует ряд странных стратегических решений: суды с компаниями Apple и HTC, заём на $160 000 000 под непонятную стратегию. Акции Kodak тут же падают ещё на 30%. И это был конец.
Выводы
На протяжении двух десятилетий ключевые, стратегические решения Kodak были направлены на борьбу с конкретными компаниями, куда и направлялись огромные ресурсы.
Для тех, кто готовит стратегические совещания, это прекрасный анти-пример и подсказка: имейте в запасе «спасительный» вопрос, который помогает перенаправить ресурсы компании в созидательное русло. Ведь любая компания борется не против конкурента, а за внимание потребителя.
Очевидные, лежащие на поверхности тренды на собственном рынке игнорировались Kodak или не подвергались должному анализу. Материалы для стратегических совещаний готовились однобоко, в угоду личным предпочтениям отдельных топ-менеджеров.
Самое печальное – собственные удачные, опережающие время, разработки Kodak обесценивались. Попытки догнать конкурентов в технологиях были усилиями отдельных групп энтузиастов и не находили поддержки руководителей.
Часто компании, при подготовке стратегического совещания, не уделяют должного внимания собственному потенциалу. Вывод – если готовить материалы осознанно, необходимо включить в них имеющиеся наработки собственных экспертов и специалистов. В ходе совещания обязательно найти место вопросу «какие собственные имеющиеся наработки, идеи, проекты помогут центральному вопросу нашего совещания? Почему мы не используем сейчас этот потенциал?».
Наконец, в критический момент менеджмент компании перестал играть на поле ценностей Kodak (заданных ещё основателем компании Д. Истманом) и погрузился в сомнительные финансовые операции.
Проводите стратегическую сессию осознанно:
· тщательно готовьте материалы и уделяйте вниманию собственному потенциалу;
· учитывайте риски прямой, грубой борьбы с конкурентами – она отнимает много сил и ресурсов
· анализируйте степень консерватизма решений – нельзя игнорировать тренды, нужен эффективный баланс между приносящими доход традиционными решениями и инновациями.
Авторы: Владислав Злобин, Николай Смирнов