📈 Мы много раз говорили о профессиональных интересах Talent Q в плоскости HR-аналитики. И на конференции Штат «Оценка персонала» наши эксперты не только выступали с анализом рынка, основанном на результатах собственноо исследования «Больше чем оценка» (отвечая на вопрос «Кому и зачем нужна оценка?»), но и модерировали сессию по HR-аналитике. Инсайт директор Юлия Синицына делится впечатлениями и «находками»:
"Выступления смотрелись уверенно и системно, но анализа, цифр не хватало даже в секции по HR-аналитике. По результатам нашего исследования «Больше, чем оценка» в 63,5% компаний статистические исследования эффективности внедрения оценочных процедур и инструментов не проводятся.
Вместе с тем, представленные кейсы по HR-аналитике, безусловно, заслуживали внимания, потому что очевидно являются прекрасными иллюстрациями практической пользы от внедрения оценки персонала в компаниях.
Она из выступающих, Надежда Иоффе, руководитель компании Zetic, затронула очень животрепещущую тему, с которой мы постоянно сталкиваемся. По результатам HR-аналитики компании не могут найти статистических доказательств, что оценки по компетенциям предсказывают результативность. Например, в нашей практике неоднократно встречались случаи, когда компетенция Командная работа отрицательно коррелировала с KPI, и для HR это было вызовом: люди, помогающие другим и поддерживающие командный дух – не эффективны 🤷♂️.
В целом в такой ситуации HR может выбрать 3 стратегии:
- Спрятать голову в песок и оставить все как есть.
Это самая неэффективная стратегия. Потому что в данном случае модель компетенций живет отдельно от требований бизнеса.
- Отказаться от плохо работающих компетенций или моделей
В нашей практике был один яркий случай, когда руководство международной компании решило централизованно внедрить экспертные продажи. К нам пришел запрос на разработку новой модели компетенций. Мы использовали в своей работе стратегические интервью с руководством, поведенческие интервью с продавцами (технику «критических инцидентов»), а также статистический анализ, позволяющий сопоставить показатели эффективности со стилевыми особенностями сотрудников, которые диагностировались профессиональным личностным опросником.
Критическое несоответствие существующего на тот момент в компании стиля продаж желаемому образу, сформулированному на стратегических интервью, бросалось в глаза еще на индивидуальных интервью с продавцами, но за счет использования личностного опросника нам удалось это несоответствие оцифровать. Сначала мы провели кластерный анализ результатов опросников для более 100 работающих в компании продавцов и выявили 4 стиля продаж – административный (надежный, методичный), активный (общительный, напористый), экспертный (умный, аналитичный) и заботливый (тревожный, поддерживающий, внимательный). Сопоставив указанные стили продаж с результативностью продавцов, мы выяснили, что экспертный стиль продаж, который соответствовал новой стратегии, чаще всего не приводил к выполнению плана, тогда как сотрудники с активным стилем перевыполняли план на 30%. На момент завершения проекта руководством компании было принято решение временно не переводить продажи на новые рельсы.
- Все-таки реализовывать стратегические цели и оказывать поддержку людям с «модельным» поведением:
В исследовании Zetic оценки по компетенциям сопоставлялись с показателями степени выгорания. Оказалось, что сотрудники с высокими оценками по компетенциям характеризуются высокой степенью выгорания, а те, кто не соответствуют корпоративным требованиям к поведению – благополучны. Очевидно, что корпоративная среда на настоящий момент блокирует возможность проявления компетенций. При ознакомлении с реальным портретом своего успешного сотрудника руководству не пришло в голову сказать: «пусть все будет, как раньше». HR-аналитика запустила организационные изменения.
Безусловно – это самая идеальная стратегия, ЕСЛИ…
✨ Если изначально компания серьезно и системно подошла к моделированию компетенций, а не «заимствовала» модель с предыдущего места работы руководителя отдела оценки, или на остановилась только на опросе высшего руководства
✨ Если компания действительно готова меняться: менять подходы, процессы, процедуры. Если руководители среднего уровня никак не могут влиять на стратегию, и существующая организационная среда блокирует инициативу в этой сфере, а поощряет исполнительскую дисциплину - сотрудники никогда не станут стратегами.
PS. Важно учитывать, что когда мы понимаем, что компетенция плотно связана с ценностями компании, то мы со спокойной душой можем оставить ее в модели, если только она не коррелирует с эффективностью ОТРИЦАТЕЛЬНО. Отрицательная закономерность – повод проинформировать высшее руководство и задать им вопрос: «а готовы ли вы жертвовать эффективностью и результатом ради этой ценности?». ◾️