HR меняет правила игры. Можно ли решить проблему найма без HR? Как персонализировать опыт тысяч сотрудников? И зачем компании переходят на со-язык? Разбираем тренды большого ритейла с Татьяной Юркевич, директором по персоналу группы компаний «Лента».
Глобальный и российский HR: догоняем или прокладываем свой путь?
— Хочется начать с вопроса, который нас беспокоит: Татьяна, есть ли у нас риск оторваться от глобального HR, учитывая всё, что происходит в мире?
— Риски отстать от трендов, конечно есть, но я вижу попытки искать другие источники вдохновения. Кто нам мешает смотреть в сторону Юго-Восточной Азии, которая идёт вперёд семимильными шагами? Это первое.
Второе — внутренний бенчмаркинг может быть прекрасным двигателем прогресса. Знаете, наши банки опережают западные в части технологий, а все потому, что не было десятков лет наследия, с которым технологиям надо было бороться. Так и в управлении персоналом, в нашей стране у него не такая долгая история. Поэтому в HR мы тоже готовы перепрыгивать какие-то этапы развития и строить новые модели управления на основе технологий. Собственно, в пример можно брать ту же банковскую отрасль. Их технологичные и человекоориентированные HR-практики не уступают (а в чём-то даже опережают), западные.
— Вы отметили, что банковская сфера в авангарде, а как же ритейл?
— У нас очень конкурентный рынок. В рознице hh.индекс (Прим. ред.: показатель уровня конкуренции, отражает соотношение активных резюме к активным вакансиям на hh.ru) колеблется между 1,1 и 1,3, что означает жесточайший дефицит персонала. Ритейл — самая дефицитная отрасль на рынке. При этом мы нанимаем десятками тысяч в год, а конкуренты — сотнями тысяч, в ручном режиме этим невозможно управлять. Поэтому автоматизация, цифровизация, применение искусственного интеллекта и чат-ботов — это наша обычная жизнь.
Ещё один тренд — гибкие формы занятости, который добрался и до ритейла. Раньше мы не горели желанием сотрудничать с людьми, которые хотят работать в формате коротких смен. Сейчас мы к этому абсолютно открыты. К слову, я посмотрела декабрьский отчёт по самозанятым и обнаружила, что у нас этот рынок до сих пор растёт: +30% по итогам 2024 года, более 12 миллионов самозанятых. Так что надежда справиться с дефицитом персонала есть (улыбается).
— Автоматизация, гибкость, а как насчёт ещё одного популярного тренда — человекоцентричности?
— Смотрите, такого дефицита кадров, как в России, нет нигде, наверное, только с Японией нас можно сравнить по уровню дефицита и низкой безработицы. В США и Западной Европе тоже есть демографические трудности, но в нашей стране на ситуацию с кадрами влияют сразу несколько факторов. Бесконечно конкурировать одними лишь зарплатами экономически невозможно — рано или поздно прибыль заканчивается.
Соответственно, начинаешь конкурировать уже не деньгами, а отношением к человеку: как ты окружаешь людей заботой и уважением, какие плюшки, соцпакеты им предлагаешь, какую создаёшь атмосферу, чтобы каждый находил в компании то, что ему нужно и важно. Почему-то всегда в рекламе вакансий мы видим стандартные фразы про карьерный рост, как главный «козырь». Но не все приходят расти, таких людей примерно 10% - 15%. А кто-то работает, чтобы быть в хорошей команде; кому-то важно, что у нас вкусная еда и удобный график, кому-то нужны интересные задачи, а кому-то — возможность работать удаленно. Важно, чтобы организация учитывала эти истории, а не фокусировалась на абстрактной человекоцентричности.
— Как при таких объёмах персонала понять, что нужно каждому, и найти баланс между человеческим и «машинным»?
— Во-первых, за любой персонификацией стоит системная работа. Сначала мы проводим опросы вовлечённости, потом их анализируем и дальше уже можем углубиться в эту информацию и посмотреть, что творится в разрезах профессий, возраста, стажа и так далее.
Во-вторых, любые HR-системы требуют гибкости. У руководителя должна быть возможность выбирать, не изобретая каждый раз «велосипед» для каждого магазина. Это задача HR — предоставить такие инструменты, чтобы они подходили для работы с людьми с разными потребностями.
Розница всегда считает деньги, поэтому, скажу честно, мы не были сторонниками кафетерия льгот, но я изменила своё мнение. Я не вижу другого способа реализовать персонификацию без этого инструмента. Пока мы пилотируем проект на «айтишечке» и получаем интересную обратную связь.
Фокус в том, что нужно более грамотно распоряжаться бюджетом на социальный пакет и дать человеку возможность выбрать то, что для него важно. Работает главный принцип человекоцентричности — «ничего для нас без нас». То есть не кто-то решил за меня, а я сам выбрал. Это напрямую влияет на мотивацию.
Кто на самом деле отвечает за вовлечённость? (спойлер: не HR)
— Татьяна, вы упомянули руководителей — эйчар даёт инструменты, а менеджеры работают с людьми. А на ком тогда лежит ответственность за результат?
— Часто бывает, что в компании ответственность за текучесть, вовлечённость, найм лежит исключительно на HR, а руководители управляют процессами, им не до людей. Но я верю, что эффективно это работает тогда, когда именно руководитель отвечает за людей. А HR выступает в роли разработчика и владельца систем управления персоналом. Мне кажется, должна произойти важная трансформация: задача HR — дать гибкие и удобные инструменты, а задача руководителей — вовлечь, удержать, вдохновлять и мотивировать.
— А если руководители не принимают ответственность?
— Конечно сложно менять сложившиеся модели поведения, но любого руководителя можно убедить на цифрах и фактах. Наш опыт показывает, что у вовлекающих лидеров лучше результаты работы, выше производительность и ниже текучесть.
Приведу пример из нашей практики. Группа компаний «Лента» включает в себя гипермаркеты и супермаркеты под брендом «Лента», онлайн-сервис по доставке продуктов питания, сеть под брендом «Улыбка радуги» и магазины у дома «Монетка». В «Монетке» довольно давно реализована история, где ответственность за найм и текучесть перенесена на директора магазина, и у них уникальная текучесть для отрасли розничной торговли — 34%. Менеджер в буквальном смысле борется за каждого человека, чтобы он не ушёл. И мне кажется, это важный тренд.
— С другой стороны, и бизнес на бедных руководителей давит, и люди, а тут ещё HR от них что-то хочет — как им помочь? Они же со всех сторон окружены!
— Вопрос в правильных инструментах. Руководитель не должен тратить время на поиски информации, чтобы понять, что у него происходит в подразделении или в команде. Ему нужны хорошие дашборды, которые будут сигнализировать, что болит и где подкрутить. В частности, мы сейчас реализуем проект «мобильное рабочее место» руководителей, где они в приложении смогут видеть, что у них с товарооборотом, с запасами, с людьми. Второй важный момент — не только сделать быстро доступной информацию, но и научить руководителя, что делать, чтобы повлиять на ситуацию. Для этого надо внести изменения в систему развития.
— Есть ли ещё успешные проекты, которые заточены на передачу ответственности HR к бизнесу? Нужно же коллег вдохновить!
— Мы сделали пилот «Найм без HR», когда HR-команда вообще не вовлекается в процесс собеседования и встреч с кандидатами (Прим. ред.: речь идёт о массовом подборе). Наша задача — организовать приток людей, назначить дату и время собеседования. Соискатель приходит в магазин, общается с руководителем, и тот уже принимает решение. То есть мы убрали все лишние шаги.
Если подбор до этого занимал 21 день (с учётом медицинской книжки), то сейчас сократился до 7,5 дней.
— Просто браво! А что руководители?
— Сначала мы получали от них обратную связь в духе: «Что вы на нас всё перевешиваете?». Понятно, что руководителям поначалу вся эта затея не очень нравилась, но когда они увидели статистику — сроки найма сократились, конверсия увеличилась, их отношение начало меняться. На мой взгляд, это успешный пилот, и мы точно будем «раскатывать» его на всю группу.
— Создаётся ощущение, что у вас в компании в принципе налажен диалог с руководителями. Как так получилось?
— Когда «Севергрупп» купила «Ленту», мне, как эйчару, стало намного легче работать, потому что есть два процесса, в которые искренне верит Алексей Александрович Мордашов (Прим. ред.: генеральный директор холдинга «Севергрупп»). Это планирование преемственности и вовлечённость, эти практики обязательны для всех компаний в группе. Когда HR — единственный интересант в этой истории, раскачать что-то очень трудно, а с заказчиком в виде акционера и генерального директора всё в буквальном смысле начинает двигаться. Мы не просто создаём красивую картинку для очередного ESG-отчёта, а реально вкладываем время и ресурсы в формирование той самой продуктивной и бережной среды.
— Если заказчиком процесса вовлечённости является акционер, то в чём состоит работа HR?
— HR-функция организовывает процесс опроса, методологически поддерживает фокус-группы, помогает разрабатывать планы по повышению вовлечённости и корректирующие мероприятия, мониторит эти активности, но не является исполнителем. Это меняет парадигму мышления у руководителей. Расскажу на конкретном примере.
Наша логистика сильно отставала по вовлечённости от других подразделений, пока директор по логистике не сказал: «Я всё понял. Я хочу, чтобы у меня были вовлечённые люди». Он взял под контроль план вовлечённости: проехал по всем распредцентрам, лично поговорил с людьми, объяснил директорам, чего от них ждёт. В результате логистика приросла на 14 п.п. по вовлечённости, и на 24 п.п. по eNPS, а текучесть упала на 5 п.п. И самое интересное — он показывает лучшую в компании укомплектованность и производительность.
— Выходит, с руководителями работает только самомотивация?
— На это можно влиять. У нас хорошо работает рейтинговая система, и мы её связали с обучением. Что мы сделали? Есть директор гипермаркета — очень ответственная и важная для нас роль. С помощью исследований, опираясь на данные, мы определили черты и компетенции, которые объединяют успешных директоров, и создали профиль директора. И ещё выявили пул знаний, которыми он должен обладать.
Получается такой набор навыков, компетенций, знаний, плюс — бизнес-результаты и вовлечённость команды каждого директора — из всего этого каждый месяц формируется рейтинг от 1 до 264 по количеству гипермаркетов. Конечно, все менеджеры хотят быть наверху. Кроме того, за первые 50 мест мы даём денежную премию, которую получает весь магазин. И это, на самом деле, ключевой момент. То есть команда напрямую заинтересована в том, чтобы директор прошёл программу обучения, хорошо сдал тесты и показал хорошие результаты — от этого выигрывают все.
Успехи и уроки: от всех HR-процессов в смартфоне до найма индусов
— Мы так мягко перешли к вопросу о проектах, которые «взлетели», так что предлагаем продолжить.
— Мы красиво внедрили кадровый электронный документооборот. У нас охвачено уже более 96%, и каждый месяц мы добавляем новые документы, которые переходят из бумаги в кадровое электронное делопроизводство. Мы ускорили подписание документов в разы. Это делается через мобильное приложение — каждый день тебе нежно напоминают из КЭДО, что необходимо что-то подписать (смеётся). Мы взяли два приза с этим проектом, в том числе от CFO Russia.
— Поздравляем! И сразу хотим спросить про мобильное приложение — насколько оно популярно у сотрудников? Потому что кейсы бывают разные.
— Мобильное приложение для сотрудников мы сделали, наверное, одними из последних в отрасли, потому что долгое время были гипермаркетами. Что это значит? Это большой магазин, где 200–250 человек на площадке, и, конечно, есть HR, поскольку такой объем людей требует человека на месте. Получается, на этом человеке замыкается всё: и коммуникация, и объяснить, и пожалеть. В итоге, чтобы сделать мобильное приложение, нужно потратить миллионы рублей, а человека убрать нельзя, потому что он выполняет много других задач, — получается не окупаемая история.
Как только у нас стали появляться малые форматы магазинов, где можно варьировать количество эйчар в расчёте на одного сотрудника, тогда и начали оправдываться инвестиции в приложение.
Может и неплохо, что мы долго тянули, зато подошли очень продуманно. И возможно поэтому наше приложение получило множество наград. Там у нас «живёт» всё: адаптация, обучение, командировки, новости, оргструктура, управление планограммами, заявки на сервис, зарплаты, KPI, даже премию тебе предварительно могут рассчитать. В ближайшем будущем, скорее всего, появится таск-менеджер.
— Вся жизнь — в телефоне.
— Честно скажу — я сама его обожаю (улыбается). Мы его используем и в качестве инструмента корпоративной культуры. В приложении можно подарить подарок — подсолнух — любому коллеге, написав ещё что-то хорошее. Например, генеральный директор на Новый год отправил такой знак внимания каждому сотруднику с персональными пожеланиями. Людям было очень приятно!
— От хороших результатов — к урокам: есть проекты, которые не оправдали надежд?
— Мы всегда активно ищем новые целевые аудитории в найме — такой большой дефицит персонала нужно как-то преодолевать. У нас никогда не было проблем с привлечением людей пенсионного возраста. Мы всегда работали со студентами. За год освоили трудоустройство несовершеннолетних. Сами научились нанимать мигрантов из ЕАЭС — большой прорыв для нас в 2023 году. В 24-ом хотели добиться прогресса с визовыми мигрантами и решили попробовать привезти граждан Индии через партнёра. Параллельно мы пытались получить квоты. В общем, мы уговорили директора по логистике устроить 10 индусов на склад. Производительность у них оказалась 40% от нашей — сказывались физические параметры. Мы не сдались и нашли функционал под них здесь же, на складе — за две недели подняли производительность до 88% от наших ребят. То есть хорошо рванули! (смеётся)
— Skill-based подход в действии! Подозреваем, что будет «но»…
— Но индусов в итоге забрали. Потому что они не сдали экзамен по русскому языку.
— Здесь должна появиться заставка «Directed by Robert B. Weide».
— Ладно, у нас всего было 10 человек — вообще не удар. Мы их, условно, взяли, чтобы потренироваться. А у кого-то, представьте, партия была 450 человек — увезли всех. Вот такой проект, который пока не удался.
— «Пока» — это потому что будете пробовать ещё?
— Да, мы же подали на квоты практически во всех регионах присутствия. Из 100 регионов получили только в двух — Набережных Челнах и Новосибирске. Будем снова
пробовать работать с индусами, а ещё Бангладешем и кенийцами. В общем, должно быть интересно! (улыбается).
— Но многие ждут, что ситуация на рынке изменится.
— Да, все ждут охлаждения рынка труда. Инвесторы поменяли мнение в отношении онлайн-торговли и требуют от компаний хоть какой-то EBITDA (Прим. ред.: прибыль компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации), так что все эти вакханалии «за любые деньги курьером» должны скоро закончиться. Компании начали считать деньги, и это правильно. С одной стороны, мы можем ждать охлаждения и обойтись без сложных историй вроде визовых мигрантов. С другой — никто не знает точно, будет ли это охлаждение или нет, так что мы на всякий случай договорились с менеджментом, что продолжаем тесты.
«Я реализовал свой потенциал» — так никто не говорит!
— Давайте поговорим об HR-команде и фокусах в работе. Татьяна, как при такой нагрузке (мы же помним про hh.индекс в 1,3 пункта) помогаете людям не выгорать?
— Про автоматизацию и фокус на минимизацию рутинных операций, чтобы у людей было время решать более интересные задачи, я даже не говорю.
Что работает — опять же, персонификация, но уже на уровне группы, — кому что интересно. Во-первых, мы вовлекаем команды в проекты по желанию. У нас нет выделенных людей, например, на тот же проект по работе с несовершеннолетними. Инициативные люди объединяются в группу и погружаются в тему, продумывают проект: что нужно изменить в системах, в онлайн-заказах, чтобы подростки могли с ними работать, и так далее. Это лишь один пример, и таких возможностей в компании тысячи.
Во-вторых, мы ушли от выделенных HRBP. Единственное исключение — большие функции типа офиса, в которых штат больше 1 000 человек. Мы нашли другое решение — совмещение. Эта фишка очень нравится тем же рекрутерам, которые устают от своей работы. Они могут взять «под крыло» небольшую функцию — 20-40 человек — и попробовать расширить профессиональный инструментарий: всегда возникают вопросы и по кадрам, и правовые, и по вовлечённости. Благодаря этой практике часть рекрутеров перешли на полноценные позиции HRBP — это хороший карьерный трек!
— На что направлен стратегический фокус, в какую сторону упорно идёте?
— Наша HR-стратегия подстраивается под стратегию бизнеса, и здесь главная задача — каждые 2–3 года удваивать результаты. В 2025 году мы выходим на триллион рублей товарооборота. Что это означает? Большой рост, а значит — новые люди. Подбор и удержание остаются для нас ключевым приоритетом на долгие годы.
В поддержку этой стратегии мы сейчас разворачиваем Talent-to-value. Это когда ты смотришь, какие ключевые компетенции должны быть в компании и какие ключевые роли их обеспечивают. А ещё важно убедиться в том, что эти позиции не занимают «проходные персонажи». Звучит просто, но на самом деле нам предстоит выстроить процесс отбора и развития людей таким образом, чтобы на ключевых местах всегда были лучшие из лучших. Мы уже зашли в эту «воду» и даже видим первые результаты, но работы предстоит ещё много: масштабировать программу на все активы, удерживать, развивать, любить наших топовых игроков.
— Это просто, Татьяна, вы так кратко рассказали, а на самом деле это сложный проект, над которым многие компании бьются годами.
— Абсолютно, но у нас эта история уже рабочая, и мы в принципе эффективно работаем с кадровым резервом: 76% назначений уровней СЕО –3 и выше — это внутренний резерв.
— А что делаете в направлении внутренних коммуникаций, и вообще — является ли это направление приоритетным в HR или нет?
— И здесь нам есть, чем удивить. Корпоративный язык — это ещё то поле для улучшений (смеётся), поэтому мы переходим на со-язык.
— Ой, что это такое?
— Мы с вами сейчас говорим на понятном языке, но стоит открыть любую корпоративную рассылку, как посыпятся: «комплекс мероприятий», «реализация потенциала»… Как будто пишем мы для каких-то абстрактных «них» и прикрываемся этими громоздкими канцеляризмами. В жизни мы так не говорим, почему же продолжаем так писать?
Есть прекрасный режиссёр, он же автор этой истории про со-язык — Александр Сёмин. В партнёрстве с ним мы по всей группе разворачиваем переход на человеческий язык. У нас даже появился чат-бот, который переводит с канцелярского на со-язык.
— А можно пример?
— Представьте, вы приходите домой и говорите: «Я реализовал свой потенциал». Ну, вряд ли! (улыбается) Со-язык — это дёшево, потому что меньше текста, и просто — поскольку быстрее доходит до людей. Нам важно, чтобы информация сразу на подкорку уходила, а не проходила через множественные барьеры и фильтры. Иной раз пока поймешь, о чём пишут — уже устал и закрыл. Эта тема важна не только во внутренних коммуникациях, но в обучении, и в создании человекоцентричной атмосферы. Мы в неё верим.
— Кстати, с упрощением те же инструменты AI могут помочь. Другой вопрос, который тоже сейчас волнует коллег — в чём искусственный интеллект нас заменить не сможет?
— Во-первых, в создании стратегий. Мне кажется, это правильно, если человек смотрит на все возможные варианты развития событий и выстраивает HR-стратегию в соответствии с разными сценариями.
Во-вторых, в разработке пути сотрудника всё равно нужен человеческий опыт. Да, ты можешь управлять системой, ставить ей задачи, но без анализа потребностей людей на человеческом уровне не обойтись. Вы знаете, что большинство магазинов самообслуживания, где не было кассиров, просто закрылись? Потому что человеку нужен человек. Не знаю, как вам, но мне бы не хотелось жить в мире, в котором все решения за меня принимает искусственный интеллект.