Профессия HR переживает фундаментальные изменения, обусловленные рядом факторов и отражающиеся на рынке труда. Роль HR трансформируется, ставя перед специалистами новые задачи и определяя новые направления исследований как в России, так и в мире.
Исследования показывают, что директора и президенты компаний меняют свое восприятие роли HR. Традиционно HR рассматривается как функция привлечения, поддержки и развития талантов. Однако сегодня руководство ожидает от HR вклада в финансовые показатели, повышения эффективности и производительности персонала. Такой сдвиг в приоритетах требует от HR-специалистов внедрения лучших рыночных практик.
Автор: Алексей Аверьянов — эксперт кафедры «Технологии командного менеджмента» Академии социальных технологий, управляющий партнер Центра командных компетенций, директор по персоналу CD Group Rus, преподаватель в Финансовом Университете при Правительстве РФ, Московской Академии Бизнеса и НОУ.
Современная роль HR все больше становится ролью системного интегратора, способного выявлять и внедрять инновационные решения, основанные на успешных и высокопроизводительных практиках. Российские исследования подтверждают эти глобальные тенденции, подчеркивая отход HR от традиционного управления персоналом.
Руководители компаний, включая генеральных директоров и основателей, в первую очередь ожидают повышения эффективности. Вся компания должна функционировать как единое целое, работая над достижением общих целей. Задача HR — определить и внедрить инструменты, способствующие этому единству и повышению командной производительности.
К счастью, HR накопил богатый арсенал знаний и инструментов для командного взаимодействия. В то время как в России стремительное развитие командного менеджмента и формирование системного подхода к накоплению инструментов происходит на протяжении последнего десятилетия, Европа может похвастаться более чем 50-летним опытом. Мы можем учиться у наших западных коллег, перенимая проверенные практики и постоянно развивая как HR-специалистов, так и тимлидов.
Ключевые тренды в управлении командами
Современный ландшафт управления командами формируется под влиянием нескольких ключевых трендов:
- Скорость и суперкоманды: Стремительные изменения требуют высокой гибкости команд. Цифровизация и автоматизация, безусловно, важны, но они не могут быть успешными без эффективных команд. Поэтому построение высокопроизводительных команд является первостепенной задачей.
- Бизнес-трекеры: Эти специалисты помогают командам генерировать и тестировать гипотезы. Цель состоит в том, чтобы быстро выявлять успешные подходы и отбрасывать неэффективные, позволяя командам работать в режиме быстрого экспериментирования и масштабирования.
- Рыночная экономика и фокус на возможностях: Современный рынок характеризуется как высокими возможностями, так и высокими рисками. Команды должны активно выявлять возможности, использовать внешние тренды и эффективно распределять ресурсы, включая внутренние таланты и отношения с клиентами.
Компании, которые в конце 1990-х годов сделали ставку на командный подход и культуру сотрудничества, сегодня лидируют на рынке. Те, кто отставал, сейчас находятся в фазе наверстывания упущенного. Текущая экономическая ситуация подчеркивает важность гибкости и находчивости. Если вам не хватает внутренних знаний, используйте внешние ресурсы и учитесь на лучших практиках.
Совместное обучение и межкорпоративные команды
Рост «экономики впечатлений» и приток талантов из разных компаний в университеты и совместные проекты подчеркивают силу межкорпоративного обучения. Когда специалисты из разных организаций решают общие задачи в командной работе, они учатся быстрее и эффективнее, чем в традиционной однородной среде обучения.
Такое ускоренное обучение обусловлено разнообразием перспектив и опыта в межкорпоративных командах. Участники могут выявлять общие темы, быстро усваивать ключевые концепции и оперативно применять полученный опыт на практике, используя разнообразные кейсы. Такой подход к сотрудничеству дает значительные преимущества и представляет собой перспективное будущее корпоративного обучения, когда компании обучают команды не только внутри своей организации, но и совместно с командами из смежных отраслей, рынков или совместных проектов.
Преимущества межкорпоративных команд многообразны:
- Снижение функциональных издержек: Совместное использование учебных ресурсов несколькими компаниями снижает расходы каждой отдельной компании.
- Сокращение управленческих издержек: Менеджеры тратят меньше времени на детальный контроль, поскольку команды становятся более самоуправляемыми.
- Ускорение решения проблем: Команды эффективно решают проблемы самостоятельно.
- Быстрое развитие навыков: Ускоренное обучение, обмен опытом и развитие компетенций происходят благодаря знакомству с разнообразными кейсами и идеями.
- Повышение гибкости: Команды становятся более адаптивными и гибкими благодаря знакомству с различными подходами и перспективами.
Эволюция HR-инструментария: модели зрелости и карты пути сотрудника
За последние годы HR-сфера добилась значительных успехов. По сравнению с практиками управления персоналом 20-25-летней давности, современные HR-технологии ушли далеко вперед, особенно за последние два-три года. Эти достижения позволили значительно повысить эффективность сотрудников в организациях, переживающих изменения.
Операционные модели, такие как модель Майкла Хаммера, фокусирующаяся на культуре, людях, процессах, структуре и технологиях, позволили организациям оптимизировать процессы и повысить эффективность сотрудников. Однако, несмотря на эти достижения и аналитические возможности, сохраняются противоречия. Организации, внедряющие схожие инструменты, часто достигают разной степени успеха. Эта непоследовательность, обходящаяся в значительные ресурсы, подчеркивает необходимость более тонкого подхода.
С 2019 года стали особенно важны два ключевых элемента, которые часто упускаются из виду:
- Модели зрелости (на основе COBIT 5.0): Использование моделей зрелости, в частности COBIT 5.0, в HR-процессах и работе специалистов имеет решающее значение. Эта структура позволяет HR оценивать уровень зрелости различных процессов внутри организации. Например, компания может иметь зрелый процесс найма, но менее развитый процесс адаптации. Признание этих различных уровней зрелости позволяет целенаправленно совершенствовать процессы и использовать поэтапный подход к оптимизации. Такой подход дополняет модель Хаммера, включая перспективу зрелости процессов. COBIT 5.0 подчеркивает нисходящий подход, согласование HR-процессов с общей бизнес-стратегией и целями, что приводит к более эффективным результатам.
- Карты пути сотрудника (Employee Journey Maps, EJM): EJM, или карты пути сотрудника, набирают популярность в крупных компаниях. Этот простой, но мощный инструмент визуализирует жизненный цикл сотрудника в организации, отображая различные этапы, эмоции, действия и решения. Понимая путь сотрудника, HR может проактивно управлять опытом сотрудников, повышать удержание и стратегически развивать таланты. EJM обычно охватывают 7-10 ключевых этапов, каждый из которых имеет связанные индикаторы поведения, мышления, эмоций и контролируемых факторов. Развитием этой концепции являются «карты пути команды», которые позволяют HR управлять командной динамикой, взаимодействием, ценностями, вовлеченностью и мотивацией для повышения общей эффективности команды.
Современный отбор и адаптация команд
Необходимость ускорения найма привела к концепции «найма за один день». HR перенимает командные подходы для ускорения и улучшения процесса отбора.
- Панельные и групповые интервью: Панельные интервью включают в себя нескольких интервьюеров, таких как тимлиды и члены команды, что обеспечивает более широкий и всесторонний взгляд на кандидата. Групповые интервью предполагают одновременное интервьюирование нескольких кандидатов членами команды. Эти методы экономят время, раскрывают командную динамику и оценивают соответствие корпоративной культуре.
- Вовлечение членов команды в отбор: Привлечение членов команды к процессу интервьюирования, особенно на руководящие должности, дает ценную информацию о ценностях кандидата и его соответствии корпоративной культуре. Такой подход, часто включающий театральные техники для создания позитивного опыта для кандидата, помогает оценить не только компетенции, но и культурное соответствие и совместимость с командой. Кроме того, наблюдение за кандидатами в командной обстановке может выявить их потенциальные роли и вклад в развитие команды.
Эффективная адаптация имеет решающее значение для новых членов команды. Традиционная адаптация часто оставляет новичков в изоляции. Современные подходы делают акцент на командной адаптации.
- Командно-ориентированная адаптация: Отходя от индивидуальной адаптации, командные подходы включают геймификацию, квесты и совместные обучающие мероприятия. Групповые сессии адаптации, объединяющие новых сотрудников из разных команд, способствуют быстрому сплочению, обмену знаниями и построению сетей.
- Наставничество и вовлечение лидера: Наставники по-прежнему ценны, но их роль меняется, смещаясь в сторону более глубокого развития и вовлечения сотрудников. Тимлиды играют ключевую роль в адаптации, проводя регулярные встречи один на один, обсуждения развития компетенций и сессии обмена опытом.
- Ответственность команды за адаптацию: Перекладывание ответственности за успешную адаптацию на всю команду способствует формированию чувства общей ответственности и ускоряет интеграцию и результативность новичка.
Автоматизация процессов адаптации может значительно повысить лояльность сотрудников. Компании, внедрившие автоматизированную адаптацию, отмечают существенное повышение уровня удержания персонала.
Мотивация и сплочение команды
Традиционные стратегии мотивации часто оказываются недостаточными. Наиболее эффективный подход заключается в укреплении сплоченности команды и формировании общего видения цели посредством:
- Командных стратегических сессий и эко-циклов: Решение командных задач посредством совместных стратегических сессий и «эко-циклов» (итеративных процессов улучшения) помогает командам преодолевать препятствия и достигать амбициозных целей. Общие цели имеют первостепенное значение для вовлеченности, уважения и сотрудничества.
- Корпоративное онлайн-развитие команд через спорт: Организация корпоративных спортивных лиг и онлайн-командных фитнес-соревнований способствует развитию командной работы, коммуникации и лидерских навыков в нерабочей обстановке. Эти мероприятия способствуют сплочению команды и ускоряют ее развитие.
Заключение
Роль HR кардинально меняется, становясь более стратегической и ориентированной на команды. Применяя новые практики, используя технологии и создавая условия для командного взаимодействия, HR может обеспечить успех организации в современной динамичной и требовательной бизнес-среде. Фокус должен сместиться на то, чтобы команды были гибкими, инновационными и высокоэффективными, внося прямой вклад в прибыль и общую результативность организации.