Распределенное лидерство — штука одновременно простая и сложная. С одной стороны, логично: если один человек пытается тащить на себе всё, то либо он гений, либо его хватит ненадолго. С другой — когда все лидеры, никто не лидер, и тут уже начинается настоящий квест по выстраиванию процессов.
Я помню один проект, в котором участвовала несколько лет назад. Типичная ситуация: команда специалистов, каждый со своей экспертизой, но без четкой структуры сверху. Формально был руководитель, но он скорее координировал, чем управлял. Идея была простая: каждый берет на себя инициативу в своей зоне ответственности. По факту — хаос. Потому что все привыкли, что решения принимает кто-то один, а тут вдруг стало можно (и даже нужно) проявлять самостоятельность. Не все были к этому готовы.
В первый месяц мы наступили на все возможные грабли. Люди дублировали работу друг друга, кто-то не брал ответственность, кто-то, наоборот, пытался тянуть одеяло на себя. Вроде бы равноправие, но ощущалось скорее как безвластие.
Тогда наш руководитель проектного офиса предложил простой принцип работы в проектной команде: не хочешь принимать решения — тебя никто не заставляет, но тогда и жаловаться, что всё идет не так, тоже не стоит. Удивительно, но эта концепция распределенного лидерства сработала. Как только люди поняли, что теперь у них есть не только возможность, но и необходимость влиять на процесс, ситуация начала выправляться.
Распределенное лидерство — это не про анархию и не про «давайте все будем решать вместе». Это про доверие. О том, что если я специалист в чем-то, то мне доверяют в этом вопросе и не будут вмешиваться, пока не попрошу. О том, что если кто-то берет на себя ответственность за часть проекта, то остальные уважают его решения. Без этого всё превращается в борьбу за влияние, а не в совместную работу.
Главная проблема этого подхода — страх. Люди боятся ответственности. Боятся ошибиться. Боятся, что их идея окажется неудачной. А когда есть главный начальник, который принимает все решения, ответственность лежит на нем. Поэтому переход к распределенному лидерству часто идет через сопротивление.
Но зато когда оно работает, команда становится гибкой, быстрой и адаптивной. Например, в нашем проекте через несколько месяцев стало очевидно, что отдельные люди взяли на себя лидерские роли в разных направлениях. Кто-то стал отвечать с группой аналитиков за один блок системы, кто-то за другой, а кто-то взялся с командой за технические вопросы. Это произошло естественно, без назначений и приказов. Просто каждому дали возможность брать инициативу, и кто-то ею воспользовался.
А ещё распределенное лидерство — это про прозрачность. Когда решения принимаются коллективно, но за каждым направлением есть человек, который несет за него ответственность, исчезает ситуация, когда кто-то что-то решил, но никто не знает, кто именно. Важно не только договариваться, но и фиксировать, кто за что отвечает, чтобы в нужный момент не разбираться, кто вообще должен был этим заниматься.
Есть мнение, что такой подход работает только в маленьких командах. По моему опыту, это не совсем так. Он работает в тех командах, где есть высокий уровень доверия и компетентности. Если люди готовы брать на себя ответственность, если они понимают, что от их решений зависит результат, то масштаб компании не играет роли. Да, в крупных организациях это сложнее, но не невозможно.
Как понять, готова ли команда к распределенному лидерству? Очень просто. Достаточно убрать главного руководителя на пару недель и посмотреть, что произойдет. Если процесс встанет — значит, пока рано. Если кто-то возьмет инициативу и продолжит работу — значит, всё не зря. Страшно? Но это того стоит.
Конечно, тут важно не путать распределенное лидерство с отсутствием лидерства как такового. Это не про «пусть каждый делает, что хочет». Это про четкое делегирование, взаимную ответственность и доверие. Если этого нет, то распределенное лидерство превращается в управленческий хаос.
В итоге, главное, что дает этот подход — это гибкость. В мире, где всё меняется каждый день, старые модели управления с одним человеком, принимающим все решения, начинают тормозить развитие компаний. Потому что пока информация дойдет до верха, пока будет принято решение, ситуация уже поменяется. А когда решения принимаются там, где происходит работа — организация становится живой, быстрой и адаптивной.
Возможно, распределенное лидерство подходит не всем. Возможно, оно требует времени на внедрение. Но если команда готова, если люди доверяют друг другу, если каждый понимает свою роль — этот подход меняет не только процессы, но и саму культуру работы. И в этом его главное преимущество.
Автор: Ольга Ковалёва, руководитель департамента управления проектами
Больше полезных статей, связанных с управлением, методами и инструментами работы, вопросами коммуникаций в проектах, — на нашем Telegam-канале.