Представьте: вы завалены работой, задачи копятся, процессы ждут исполнителей, проекты не двигаются, сотрудники ждут указаний... Логично было бы делегировать, но что-то внутри говорит: «Лучше я сам, так будет значительно быстрее и качественнее». Бывало у вас такое? У меня с завидной регулярностью. Добро пожаловать в мир когнитивных искажений, мешающих делегировать!
Наш мозг, если разобраться, настроен на контроль и минимизацию рисков. А делегирование — это абсолютно противоположное, про «отдать контроль», довериться другому. В результате мы саботируем процесс, сами того не осознавая. Давайте разберёмся, как именно мозг нас обманывает и что с этим делать.
Почему мы сопротивляемся делегированию?
Наш с вами мозг — это великолепная вычислительная машина, но с некоторыми встроенными багами, созданными по причине экономии ресурсов. Он опирается на эвристики = быстрые способы обработки информации, которые иногда дают сбой. Эти сбои называются когнитивными искажениями и мешают нам принимать качественные решения. Когда дело доходит до делегирования, включаются самые коварные механизмы мышления: от страха потери контроля до убеждённости в своей незаменимости. Встречайте…
5 когнитивных ловушек, мешающих делегировать:
1. «Никто не сделает лучше меня». В основе может быть эффект Даннинга-Крюгера. Мы часто переоцениваем свои навыки и недооцениваем чужие. Особенно в новой для нас самих области. Нам кажется, что сотрудник не справится, потому что «он не я». Иногда это действительно так, но далеко не всегда. Как тут можно усилить свое критическое мышление? Замерьте ошибки сотрудников, сравнив со своими в похожих задачах, процессах. Не по памяти, а по факту, в процессе. Скорее всего, разница может оказаться минимальной. Да и нет цели, чтобы все делалось на «отлично», иногда «хорошо» или даже «удовлетворительно» тоже может подойти. Согласно исследованию Dan & Chip Heath (2010), руководители недооценивают способность сотрудников адаптироваться в новых условиях, задачах на 30-40%.
2. «Быстрее сделаю сам». Тут работает когнитивное искажение «ошибка затрат времени». Что происходит? Нам кажется, что проще сделать самому, чем объяснять коллегам. В итоге мы превращаемся в узкое горлышко. Из-за нас пропускная способность бизнес-системы не растет и даже падает. Как можно это попробовать улучшить? Начать вести личный учёт в простом чек-листе, отвечая честно на вопрос: «Сколько раз за неделю я делал чужую работу?». Оценивайте спокойно на длинной дистанции: сегодняшнее обучение сотрудника = инвестиция в завтра, которое может вам освободить часы или дни. Исследования Harvard Business Review (2017) утверждают, что эффективное делегирование экономит до 20% времени руководителя.
3. «Я люблю эту задачу». Здесь вступает в силу «ошибка вовлечённости». Чем мы любим заниматься больше всего? Задачами и делами, которые приносят удовольствие, даже если они не про рост компании или эффективность работы вашей команды. Давайте признаемся честно… Мы заняты тем, что нравится, а не тем, что важно. Исследование Csikszentmihalyi (1990) доказывает, что люди интуитивно выбирают приятные задачи, даже если это снижает эффективность. Как это изменить? Спуститься на землю грешную, опираясь на факты и работу вашей «Системы 2» по Д. Канеману. Запишите спокойно все задачи, которые планируете выполнять завтра и на неделе. Выделите цветным маркером те, которые не требуют (на самом деле, подчеркнуть) вашего участия. Передайте их. Даже если не очень хотите.
4. «Я не доверяю команде». Мы на территории когнитивного искажения «ошибка контроля». Стоит признаться… Делегирование = потеря контроля, а наш мозг ненавидит неопределённость. Чем это мешает? Вы становитесь микроменеджером, люди перестают проявлять инициативу. При этом убрать контроль не получится, будет паника, тревога, беспокойство, неприятные сюрпризы в финале задач и проектов. Как быть? Признаться себе, что вы тревожитесь и боитесь… Это шаг №1, далее… Заменить тотальный контроль на избирательный = контрольные точки. Например, в рамках еженедельных совещаний, когда каждый участник с опорой на метрики, факты, рассказывает о прогрессе и планах на следующую неделю.
5. «Они всё равно сделают плохо». Это уже «эффект самосбывающегося пророчества». Что происходит? Мы заранее уверены, что результат будет плохим. Люди прекрасно чувствуют недоверие, теряют мотивацию, вовлеченность и… правда делают плохо. И тут никак не обойтись без усиления использования в обратной связи, коммуникации «зеленой ручки». Большей замеченности усилий, малых побед, вклада. Даёте задачу? Давайте и поясняйте чёткие критерии успеха. Rosenthal & Jacobson доказали, что ожидания лидера напрямую влияют на продуктивность команды.
Попробую коротко подрезюмировать. Как демпфировать когнитивные искажения при делегировании:
· Уточняйте зоны ответственности, понимая, ЧТО вы хотите и КОМУ делегировать: где нужна полная передача, а где – контрольные точки?
· Работайте активно с фактами, подключая «Систему 2»: ведите заметки о результатах делегирования, не полагайтесь на собственные ощущения.
· Делегируйте поэтапно: начинайте с простых задач или даже фрагмента задачи, повышая сложность.
· Используйте метрики: если результат, а где-то и процесс, измеряется – вы им управляете.
Делегирование без учета особенностей работы нашего мозга, работа с низким КПД. Делегирование — это не просто процесс передачи задач. Это работа с учетом наших собственных когнитивных искажений. Как только вы научитесь их замечать, начнет появляться доверие к процессу, а не только к людям.
А какие искажения замечаете у себя? Делитесь в комментариях!
P.S. Можно заказать запись бизнес-завтрака «Делегирование», если не смогли сегодня поприсутствовать, и подробнее узнать о технологиях, которые помогут вашу работу сделать интереснее + эффективнее.