Разбираемся, как правильно сформировать мотивационную карту и повысить вовлеченность сотрудников, не увеличивая ФОТ.
На рынке труда сложилась неоднозначная ситуация: с одной стороны, 64% российских компаний-участников опроса HH.ru считают, что дефицит кадров — глобальная проблема 2024 года, особенно для крупного бизнеса. С другой стороны, 75,8% утверждают, что в их компаниях растут ожидания персонала по вознаграждению, а 61,4% респондентам сложно удержать сотрудников без использования материального вознаграждения.
При этом разрыв между бизнес-реальностью и обучающими программами вузов оборачивается некомпетентностью выпускаемых специалистов. Без соответствующей практической базы они не могут выполнять должностные обязанности в той мере, в какой это нужно работодателю.
Эти демонстрирует, с какой сложной задачей сталкивается современный руководитель: нужно удерживать и мотивировать сотрудников, но без материальных стимулов в виде повышения зарплат, бонусов и премий. На помощь менеджменту приходит мотивационная карта компании, которая объединяет все типы поощрений, не связанных с результатом трудовой деятельности. Директор центра планирования и развития персонала финансового университета при правительстве РФ Вера Кузнецкая рассказала, как создать мотивационную карту, — дальше рассмотрим каждый из этапов.
Проведите аудит всех локальных нормативных актов
Важно начать с этого шага потому, что во многих компаниях за мотивационные схемы отвечает HR-специалист, а за фонд оплаты труда и его порядок — финансовый блок. На этом этапе стоит проверить:
- Кто владелец бизнес-процессов оплат по мотивационной схеме?
- Кто задействован в их исполнении?
- Каким образом происходит контроль и регулирование?
- В каких локально-нормативных актах эти схемы прописаны?
- Как эти схемы объединяются и пересекаются между собой?
Желательно, чтобы мотивационный бюджет компании при политике удержания был больше 2% от ФОТа.
Цель этого этапа — контроль всего мотивационного бюджета компании, возможность оптимизации и реструктуризации в короткое время в зависимости от интересов бизнеса.
Изучите бюджет мотивационной политики
Важно понять, какая часть потрачена в прошлый период на мотивационные схемы. Далее ее сравнивают по проценту от ФОТ и выделяют направления мотивационных схем, которые используются наиболее активно и не используются совсем. На этом этапе дополнительно стоит проверить, есть ли ДМС и насколько эффективно он используется.
Проверьте наградное поле
Речь идет о совокупности корпоративных наград, которые предусмотрены за исполнение трудовой деятельности сверх обозначенных должностных инструкций.
Чтобы сформировать такое наградное поле, нужно четко понимать, чего компания ждет от сотрудников и как будут измеряться достижения. Рекомендуется делать это через стратегическое планирование: достигает ли компания результатов своей стратегии. Другой вариант — финансовый план как документ, определяющий деятельность компании в будущем.
На этом этапе разрабатываются награды за транслирование корпоративной культуры и другие важные достижения, не связанные с непосредственным выполнением должностных обязанностей.
Проверьте статистические данные
После исследований дополнительно оцените, сколько сотрудников в процентном соотношении ко всему штату компании были награждены. Чтобы поддерживать корпоративную политику, их должно быть не меньше 6%. При необходимости совершить стратегический или финансовый рывок, процентное соотношение награждаемых сотрудников к общему количеству персонала должно быть не меньше 10%.
Создайте карту корпоративной мотивации
Рассмотрим процесс подготовки карты мотивации на примере логистической компании с 72 филиалами и 8000 сотрудников, которым поделилась Вера Кузнецкая.
В связи с изменением стратегических планов компании к наградному полю были добавлены мотивационные схемы, стимулирующие выполнение финансового плана, повышающие вовлеченность сотрудников и поддерживающие профессиональную гордость:
- Профессиональные конкурсы для коммерческих отделов, водителей и фельдъегерей.
- Конкурс «Золотая десятка».
- Конкурс династий.
- Нагрудный знак «Почетный работник службы специальной связи Российской Федерации» за особые заслуги перед компанией. Его получают при реализации амбициозных стратегических планов по развитию регионов и увеличению финансового плана на определенный процент. До этого поддержка корпоративной культуры не была подкреплена существующей корпоративной наградной политикой.
Сформируйте финансовую поддержку
Согласно теории справедливости Дж.С.Адамса, человек ощущает справедливое равновесие между своими усилиями и результатом. Важна справедливость в сравнении с затратами и результатом референтных других работников. Например, сотруднику, проработавшему 50 лет в вашей компании, важны почет и уважение, при этом молодой курьер, только принятый на работу, скорее, будет заинтересован в материальном поощрении.
Очень важно помнить, что следует не только выбрать и наградить тот самый «золотой запас» опытных сотрудников, которой является движущей силой бизнеса, но и пропиарить полученные награды и самих победителей. Таким образом вы создаете мастер-образ победителей именно в той системе ценностей, в которой работает и транслирует ваша компания.
Подводя итоги, отметим: правильно выстроенная система мотивационной политики, встроенная в систему компенсаций и льгот, является действенным инструментом удержания «золотого запаса» компании и позволяет эффективно выявлять и вознаграждать достойных.