Часть 17. Цикл тем про Лидерство и командную работу
В прошлых статьях мы рассмотрели командные роли по М.Белбину. В данном материале обсудим ролевой состав в командах мечты и неэффективных командах.
Сначала предлагаю рассмотреть особенности ролевого состава менее эффективных, слабых коллективов. Я не буду разбирать все возможные варианты, но опишу самые яркие.
Первый тип - это «конфликтные команды».
В зависимости от разнообразных причин конфликтов, рассмотрим 2 варианта.
Первый вариант - это Конфликт влияния, который может произойти, если в вашей команде оказались вместе:
- Один председатель (координатор) и два доминирующих Шейпера. Если шейперы - умные и талантливые сотрудники, но при этом не лояльные к Председателю, они могут просто заблокировать его Лидерскую позицию.
- Также представим, что в команде на данный момент отсутствует явный лидер, - то есть место Председателя пока никто не занял. Зато в коллективе есть два разнонаправленных Генератора идей, один из которых доминирует. В таком случае практически все идеи будут подавляться, а генераторы не привнесут никакого вклада в реальную работу.
Второй вариант конфликта – это Конфликт активности,
который может случиться, если, например, в вашем коллективе есть крепкие Исследователи ресурсов и Генераторы идей, но отсутствуют Гармонизатор, Критик и Председатель. В этом случае не будет толку от самых лучших идей и предложений. Вы получите шумный базар, где никто никого не слушает, и не может принять решение.
Второй тип неудачных команд - это «безвольные команды».
Такие команды получаются в двух случаях.
Во–первых, когда команда неспособна выработать идеи. При этом такие команды часто оказываются сплоченными и в них может наблюдаться замечательная обстановка.
Представьте себе команду,
- состоящую из Критика, Гармонизатора и Исполнителя. Они могут быть сплоченными, ориентированными на исполнение задачи. Но если у них нет Генератора идей, они будут просто не способны рассматривать какие–либо альтернативные стратегии и идеи для повышения эффективности.
Второй вариант формирования безвольной команды - это отсутствие организаторов или исполнителей.
Допустим, у нас есть
- Завершители и критики в окружении исполнителей – они готовы скурпулезно обсудить детали работы и выполнить ее. Но если при этом нет ни одного Исследователя ресурсов или Генератора идей, кто привнес бы свежие решения, а также нет Шейпера, кто мог бы организовать общий процесс и ускорить сотрудников... В таком случае, выполнение работы может происходить очень медленно. А если при этом Завершитель активно включится в работу, это может еще больше затормозить процесс, так как все увязнут в деталях.
Что же важно учитывать для профилактики формирования слабой команды?
Еще раз напомню: Команды наиболее эффективны, когда сотрудники неоднородны по составу и способны дополнять друг друга.
Если руководитель формирует команду «себе подобных», возникает однородная команда, тем самым исключается возможность балансировки командных ролей
Важно создавать благоприятные условия, чтобы индивидуальные особенности сотрудников раскрывались, и руководитель имел возможность для их более объективной диагностики.
Чтобы корректировать ролевой состав, необходимо учитывать реальные особенности и предрасположенность сотрудников к различным командным ролям. Иногда мы не замечаем истинной склонности к роли только потому, что в коллективе не созданы условия для этого: кто-то сдерживает свои инициативы и активность из-за того, что в группе это не одобряется, нет конструктивных коммуникаций, нет условий для проявления себя в разных ролях.
Команде необходимо для своего развития иметь в своем составе, по меньшей мере, одного человека, одаренного в аналитическом или креативном смысле (Генератора идей или Критика).
Итак, осталось ответить на один вопрос –
Какие факторы помогут команде стать успешной?
1. Размер команды
В целом, подразделение из 10–11 человек достаточно эффективно и статистически содержит достаточное разнообразие людей. Однако, исследования показывают, что оптимальное количество членов эффективных команд - 5–7 человек. Чем больше людей в коллективе, тем больше требуется координации, резко возрастает нагрузка на руководителя и требования к нему.
А если говорить о минимальном количестве? Уже четыре человека могут быть успешны, но только в случае, если состав подобран идеально и заняты все роли.
2. Личность человека, занимающего кресло руководителя.
Профиль руководителя должен быть близок к профилю успешного Председателя, умеющего работать с талантливыми (хоть зачастую и трудными) членами команды, а не против них.
3. Разнообразие личных качеств у сотрудников и как следствие - широкий спектр командных ролей. Этот фактор позволяет расширить возможности команды за счет представленности всех ролей.
Руководителю в этом случае необходимо
4. Обеспечить соответствие между способностями и обязанностями сотрудников, чтобы каждый мог проявить себя в полной мере.
И наконец, крайне важно помогать команде проводить
5. Регулярный анализ командного взаимодействия, совместное обсуждение и устранение дисбалансов
В частности, полезно рассказывать сотрудникам, какие роли проявляют они и другие члены команды. Объяснять, что в случае необходимости командный игрок может эффективно работать и в несвойственной ему роли. И для этого стоит помогать сотрудникам адаптироваться к разным ситуациям и переключаться между ролями ради общего результата.
Таким образом, чтобы обеспечить эффективную командную работу, руководитель должен выявить все особенности своих сотрудников, чтобы определить свойственные роли для каждого и сделать условия работы максимально комфортными. Добившись этого, можно рассчитывать на повышение эффективности работы в целом.
Вместо ролей Белбина можно использовать типологию Майерс-Бриггс (MBTI-Myers-Briggs Type Indicator) — это инструмент для определения типа личности. Его основная задача — выделить психологические особенности человека в том, как он воспринимает мир и принимает решения, и использовать их ему во благо.
Прошлая статья: https://dzen.ru/a/Z6sIqsU7eSEDikX2