Теории мотивации: как применять в рекрутинге

Каждый бизнес стремится к успеху, и одной из ключевых составляющих этого успеха является сильная и мотивированная команда. Понимание того, что мотивирует сотрудников, и умение управлять этой мотивацией — это не просто задача для HR-отдела, но и стратегический приоритет для всего бизнеса.О мотивации говорят много, и написано предостаточно, поэтому в этой статье мы хотели бы сделать максимально краткий, но практически полезный обзор лучших теорий мотивации и их применения в рекрутинге.

Зачем бизнесу мотивированная команда?

Мотивированная команда — это один из самых ценных ресурсов компании. Такие люди не только качественно выполняют обязанности, но и проявляют инициативу, предлагают новые идеи и помогают фирме развиваться. Они работают с большей отдачей, реже совершают ошибки и быстрее адаптируются к изменениям. Звучит, как мечта любого управленца!

Мотивация влияет на все аспекты бизнеса:

• Сотрудники, которые заинтересованы в задаче, выполняют ее быстрее и качественнее. Компании с мотивированной командой чаще достигают успеха на рынке, что привлекает новых клиентов, партнеров.
• Реже меняется место работы, что снижает затраты на поиск, адаптацию и обучение новых работников.
• Высокий уровень вовлеченности создает атмосферу доверия, сотрудничества и взаимоподдержки внутри коллектива.

На практике оказывается, что выявить и наблюдать изменения мотивации умеет не все, а кто умеет, не всегда делает это правильно.

Типичные ошибки:

1. Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех кандидатов определенной профессии. Поэтому важно уметь определять индивидуальные потребности.
2. Неопытные рекрутеры и тем более руководители склонны приписывать людям собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в подборе управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно и многократно оценив человека в ходе собеседования или в дальнейшей управленческой беседе.
3. Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику необходимо периодически проводить заново.

Давайте разберемся с ведущими теориями и инструментами выявления мотивов.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу, американский психолог, предложил одну из самых известных теорий, которая строится на иерархии человеческих потребностей. Согласно Маслоу, у каждого человека есть определенные нужды, которые можно расположить в виде пирамиды. Они делятся на пять уровней и закрываются последовательно:

1. Физиологические: еда, вода, жилье, сон, отдых.
2. Безопасность: стабильная работа, защита от угроз, медицинское обслуживание.
3. Социальные: дружба, любовь, поддержка, чувство принадлежности к группе.
4. Признание: уважение, статус, достижения и самоуважение.
5. Самореализация: высшая ступень пирамиды — стремление раскрыть свой потенциал, реализовать свои таланты и цели.

Согласно Маслоу, человек сначала стремится удовлетворить нужды нижнего уровня. Только после их удовлетворения он переходит к следующему уровню.

Как применять в рекрутинге

Знание теории помогает работодателям лучше понимать мотивацию и строить эффективные стратегии управления и найма. Рассмотрим, как удовлетворять потребности сотрудников на каждом уровне.

Прокачайте свои компетенции HR.

⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️

Узнайте больше о мотивационной беседе!
Получить консультацию

Физиологические

Условия труда должны позволять чувствовать себя комфортно физически. Предоставьте конкурентоспособную заработную плату, которая покрывает базовые желания кандидатов. Учитывайте, что уровень жизни меняется. Меняются цены в магазинах. Оцените, достаточно ли специалист получает, чтобы перекрыть минимальные и обязательные потребности семьи. Если нет, это может привести к увольнению даже ценных сотрудников. Обеспечьте комфортные рабочие места: удобные офисы, возможность работать удаленно, гибкий график.

Безопасность

Кандидаты хотят быть уверенными в стабильности и защищенности. Обеспечьте прозрачные условия трудоустройства: стабильная фирма с долгосрочными перспективами, официальное оформление, белая заработная плата, социальные гарантии, медицинская страховка, подъемные при релокации, аренда жилья, помощь с ипотекой. Все особенности сотрудничества, где часть ответственности за безопасность сотрудника компания берет на себя, повышают лояльность и помогаю переходить на новый уровень мотивации.

Социальные

Люди хотят быть частью команды, коллектива, какой-то группы, чувствовать поддержку и плечо своего окружения. Сделайте упор на корпоративную культуру. Если вы не создаете корпоративную культуру, это не значит, что ее нет. Она органически будет формироваться сама. Но в каком виде, это вопрос. Организуйте программы наставничества для новых работников, организуйте возможную для сотрудников жизнь и после работы. Это могут быть совместные походы в театр, прогулки, кино, выставки, игры, развивающие мероприятия.

Признание

Кандидаты хотят, чтобы их достижения замечали, признавали и награждали. Сами достижения не обязательно должны быть масштабными. Вы можете вести статистику текущих задач, и внутри уже регулярной трудовой деятельности вы увидите достижения отдельных сотрудников. А анализ уже может сделать команду более целостной и эффективной.

Самореализация

Сотрудники стремятся к раскрытию своего потенциала и личностному росту. Обеспечьте возможность для профессионального и личностного развития: обучение, участие в проектах, самостоятельность в принятии решений, возможность реализовать собственные идеи. Узнайте, что им интересно, как они видят развитие задач, что хотели бы привнести. Среди этих идей обязательно найдутся те, которые можно реализовать.

Теория Герцберга

Теория двух факторов Фредерика Герцберга объясняет, что на мотивацию влияют:

Гигиенические факторы (demotivators) — это условия, которые не мотивируют, но при их отсутствии возникают неудовлетворенность и жалобы. К ним относятся:

• Уровень заработной платы;
• Условия труда;
• Политика компании и руководство;
• Безопасность на рабочем месте;
• Межличностные отношения в коллективе.

Обратите внимание, что это два низших уровня пирамиды Маслоу. Если они не перекрыты, то сотрудник не может эффективно работать.

Мотивационные факторы (motivators) — аспекты, которые непосредственно побуждают работать с энтузиазмом и вдохновением:

• Признание достижений;
• Возможности профессионального роста;
• Сложные и интересные задачи;
• Ответственность и автономия;
• Удовлетворение от выполненной работы.

Согласно Герцбергу именно факторы нужно прокачивать, чтобы получить вовлеченную и мотивированную команду.

Как применять в рекрутинге

Чтобы привлекать и удерживать людей, важно уделять внимание обеим группам факторов. О первой группе факторов мы уже поговорили, пока обсуждали теорию Маслоу. Давайте расширим представления о возможностях для подъема мотивации.

Вторая группа

• Организуйте программы обучения и повышения квалификации. Google предоставляет 20% рабочего времени на обучение и реализацию личных проектов. Это позволяет людям развивать новые навыки и создавать инновационные решения.
• Предлагайте карьерное развитие: продвижение по службе, участие в интересных проектах. Amazon реализовала программу "Career Choice", оплачивая сотрудникам до 95% стоимости обучения в университетах, если их специальность связана с будущими карьерными возможностями.
• Разработайте систему признания заслуг: благодарности, премии, публичное признание. Salesforce внедрила систему "Genius Awards", где люди сами номинируют коллег за выдающиеся достижения. Лучшие получают ценные призы и публичное признание.
• Делегируйте задачи, которые стимулируют развитие навыков. Tesla даёт инженерам возможность участвовать в амбициозных проектах, например, разработке автономного управления или новых технологий батарей.
• Позволяйте вносить идеи, предлагать решения и принимать ответственность за результат. 3M разрешает инженерам тратить до 15% рабочего времени на разработку собственных идей. Так появился знаменитый Post-it.

Теория Макклелланда

Теория Дэвида Макклелланда утверждает, что мотивация человека формируется на основе трёх ключевых потребностей, которые развиваются с жизненным опытом:

Достижение (achievement)

Желание достигать целей, ставить перед собой задачи, преодолевать трудности и демонстрировать высокий результат. Такие люди ориентированы на личные достижения и предпочитают амбициозные, но выполнимые задачи.

Как строить план целей для сотрудников с потребностью в достижении

Определите уровень амбиций

• «Какие достижения в работе приносят наибольшее удовлетворение?»
• «Какие вызовы вам интересны?»
• «Какие навыки хотите развить в ближайший год?»
• Проведите тестирование или анкетирование для выявления мотивации.

Если человек говорит, что ему важно быть экспертом в своей области, стоит строить план, ориентированный на развитие профессиональных навыков, участие в конференциях и публикации экспертных статей.

Используйте метод SMART для постановки целей

Ставьте цели с четкими измеримыми результатами и сроками

Неправильно: «Сотрудник должен лучше разбираться в продажах»
Правильно: «В течение 6 месяцев пройти курс по стратегическим продажам, внедрить 3 новых техники и увеличить количество сделок на 15%»

Разбейте большую цель на этапы

Если цель слишком большая, она может демотивировать. Разбейте её на более мелкие этапы, каждый из которых будет достижимым шагом.

• Определите краткосрочные цели (1-3 месяца), среднесрочные (6-12 месяцев) и долгосрочные (1-3 года).
• Установите промежуточные результаты, по которым можно отслеживать прогресс.
• Внедрите систему регулярных встреч для корректировки целей.

Если цель — стать руководителем отдела продаж за 2 года, то:

• 1-3 месяца: изучить передовые техники переговоров, увеличить конверсию на 10%.
• 6-12 месяцев: провести 5 мастер-классов для команды, взять на себя коучинг 1-2 коллег.
• 1-2 года: вести ключевые сделки, участвовать в стратегических сессиях, получить повышение.

Давайте сложные, но достижимые задачи

• Давайте челленджевые задачи, но с ясной зоной ответственности.
• Позволяйте самостоятельно принимать решения.
• Создавайте пространство для экспериментов: пробовать новые подходы, внедрять инновации.

Маркетологу можно дать задачу разработать стратегию выхода нового продукта на рынок, но с возможностью тестировать разные каналы продвижения и анализировать результаты.

Обеспечьте регулярную обратную связь

• Внедрите систему коротких обратных связей (раз в 2 недели – небольшой разбор результатов).
• Используйте 1:1 встречи для обсуждения прогресса, корректировки целей и поддержки.
• Отмечайте маленькие победы.

Вместо формального квартального отчета можно раз в две недели проводить 15-минутные встречи, где обсуждаются текущие успехи и сложности.

Научитесь оценивать мотивацию сотрудников еще на собеседовании на курсах без "воды"!

⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️

Подробнее

Власть (power)

Стремление оказывать влияние, принимать важные решения, быть лидером. Люди с доминирующей потребностью во власти хотят контролировать ситуации и руководить другими.

Как растить руководителей

Определите лидерские амбиции

Прежде чем развивать будущего руководителя, важно понять, кто действительно обладает потенциалом к лидерству.

• Они проявляют инициативу, берут на себя ответственность за проекты.
• Готовы принимать решения и не боятся ответственности.
• Влияют на мнение коллег, к ним часто обращаются за советом.
• Проявляют интерес к управленческой работе.

Если человек не просто выполняет задачи, а предлагает улучшения в процессах, мотивирует коллег и берет на себя сложные кейсы — это потенциальный лидер.

Развивайте управленческие навыки

Можно создать «Школу молодых лидеров», где сотрудники изучают основы менеджмента и пробуют себя в управленческой роли. Давайте руководящие роли в небольших проектах

Чтобы работник почувствовал себя лидером, он должен получить опыт управления, даже если пока не занимает формальную руководящую должность.

• Назначайте его куратором проекта с несколькими подчинёнными.
• Давайте вести внутренние инициативы, например, организацию мероприятия.
• Позволяйте координировать работу команды внутри отдела.

Можно дать задание собрать команду для нового проекта и курировать его выполнение, предоставляя свободу в принятии решений.

3. Включайте в стратегические процессы

• Включайте людей в обсуждение долгосрочных целей.
• Давайте им доступ к информации о ключевых бизнес-процессах.
• Позволяйте участвовать в заседаниях руководства как наблюдатели.

Руководители отдела могут привлекать потенциальных лидеров к разработке стратегии развития подразделения.

4. Позволяйте принимать решения и нести ответственность

Сильные лидеры — это те, кто умеет принимать решения и брать ответственность за их последствия.

• Позволяйте самостоятельно решать важные вопросы (с одобрения руководителя).
• Давайте сложные задачи без четких инструкций, оставляя простор для самостоятельного подхода.
• Принимайте ошибки как часть процесса — будущий лидер должен учиться на них.

В отделе продаж менеджер может получить право разрабатывать индивидуальные предложения для клиентов без согласования с начальством.

5. Обеспечьте признание и статус

Люди с потребностью во власти хотят быть признанными.

• Давайте публичное признание их достижений.
• Включайте их в ключевые решения и показывайте значимость их вклада.
• Делайте их амбассадорами компании — пусть представляют компанию на конференциях, внутрикорпоративных встречах.

Можно завести рубрику «Истории успеха», где рассказывается о росте, достижениях и влиянии на бизнес.

Принадлежность (affiliation)

Желание быть частью группы, строить тёплые и гармоничные отношения с другими людьми. Эти люди ценят поддержку, дружескую атмосферу и избегают конфликтов.

Как решать конфликты в коллективе на управленческом уровне

Конфликты могут возникать из-за:

• Различий в целях (например, маркетинг хочет запустить кампанию быстро, а юристы требуют больше времени на согласование).
• Разных ценностей и подходов (например, один сотрудник ориентирован на результат, другой — на процесс).
• Личностных различий (например, экстраверт и интроверт по-разному воспринимают командную работу).
• Распределения ресурсов (например, борьба за бюджет или участие в важном проекте).

Прежде чем вмешиваться, руководитель должен понять причину конфликта, опросив обе стороны и проанализировав ситуацию.

Профилактика конфликтов через культуру принадлежности

Люди с высокой потребностью в принадлежности ценят доверие, уважение и взаимопонимание. Если эти элементы в команде развиты, конфликтов будет меньше.

• Создавайте единые командные ценности. Например, в Airbnb ценят принцип «Belong Anywhere» (принадлежность везде), и это отражается в корпоративной культуре.
• Поощряйте коллективные достижения — важно не только личное первенство, но и успех всей команды.
• Развивайте неформальные связи — тимбилдинги, совместные активности.
• Обучайте  основам эмоционального интеллекта и управления эмоциями.
• Внедряйте менторские программы, где более опытные коллеги помогают в сложных ситуациях.
• Развивайте саморегулирование в команде — пусть люди сами находят выход до того, как конфликт перерастёт в проблему.

Заключение

Теории мотивации — это мощный инструмент, позволяющий глубже понять поведение сотрудников, их потребности и стремления.

Применяя их, бизнес получает: стабильность через удовлетворение базовых потребностей, вовлечённость и продуктивность через стимулирование личных амбиций и достижений, лояльность через поддержку социального взаимодействия и создание комфортной рабочей среды.

В результате компании формируют мотивированную, сплочённую и высокоэффективную команду, которая становится основой её успеха.