Часть 11. Цикл тем про Лидерство и командную работу
В двух предыдущих статьях я рассматривала вовлеченность, как оценить ее текущий уровень, признаки вовлечённого сотрудника и т.д.
В этой статье я разберу один из опросников, который на данный момент является самым популярным и имеет отличную доказательную базу – это Опросник Q12 Гэллапа.
Институт Гэллапа — это американский институт общественного мнения, основанный профессором-социологом Джорджем Гэллапом в 1935 году.
В последние 25 лет Gallup Organization проводили масштабное исследование по теме вовлеченности, в котором приняли участие более 80 тысяч менеджеров и более 1 миллиона сотрудников из более 400 компаний. Вывод столь масштабного исследования заключался всего в одной фразе: «Сотрудники приходят в бизнес, а уходят от руководителя».
Проявляя заботу об эффективности работы команды, необходимо сосредоточить главное внимание на отношениях руководителя команды с подчиненными. Но что именно руководитель и работодатель должны дать своим сотрудникам? Чего ждем мы сами, как сотрудники на своем рабочем месте?
Исследователи Gallup потратили десятилетия на тестирование сотен вариантов вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня и факторов вовлеченности. В настоящий момент опросник Q12 содержит всего 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные показатели вовлеченности сотрудников.
Использовать опросник очень просто. Вы можете провести исследование сначала на себе самом, а при готовности вашей команды – предложить пройти опросник им. Главное, помните про добровольность и анонимность. Если исследуете вовлеченность конкретного рабочего коллектива – вы будете анализировать средние значения, т.к. и методы повышения вовлеченности будут распространяться сразу на всю команду.
Чтобы узнать результат, вы можете воспользоваться 2 способами оценки.
Первый способ: ответить на каждый вопрос «да» или «нет». И посчитать процент положительных ответов (12 ответов «да» - это 100%). О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент положительных ответов превышает 70%. Но в целом и более 50% – это удовлетворительный результат, хотя уже точно есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности составляет менее 50%.
Второй способ. Если сложно на какие-то вопросы однозначно сказать «да» или «нет», то для оценки всех вопросов используйте шкалу от 1 до 5. В этом случае, 1 – будет означать «абсолютное несогласие», «5 – абсолютное согласие», а остальные баллы отразят промежуточные значения между «нет и да». Если на каждый вопрос вы дали ответ в цифрах, то для общего анализа вам нужно будет просчитать средний балл по всем 12 вопросам. В этом случае, мы считаем, что начинать коррекционную работу нужно, если средний бал ниже «4».
Кроме того, оценка в баллах позволяет более точечно проанализировать каждый параметр. Какие именно вопросы получили оценку ниже 4? Именно они могут задать вектор будущих изменений.
По итогам анализа опросника вы получите необходимые подсказки о том, как на уровне всей компании, так и на уровне отдельных подразделений начать управлять вовлеченностью персонала.
Давайте рассмотрим основные факторы и критерии формирования успешных команд, в том числе управленческих, с привязкой к опроснику Gallup Q12.
Перед вами 12 вопросов, которые идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы:
1. Вопросы о признании и ценности (Что я получаю?)
2. Вопросы о межличностных отношениях (Что я даю?)
3. Миссия и цель организации (Я являюсь частью?)
4. Карьера и развитие (Как я расту?)
Поговорим о каждой группе подробнее. Обращаю внимание, что есть разные версии перевода вопросов и «адаптация» их на российский менталитет. Поэтому я буду давать расширенный вариант вопроса.
1. Первый блок - вопросы о признании и ценности (Что я получаю?)
Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок из двух вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.
Первый вопрос: Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
Данный вопрос измеряет понимание того, что ожидает работодатель от каждого. Это больше, чем просто описание должностных обязанностей или задач на ближайший месяц. Это детальное понимание того, как то, что должен делать один человек, вписывается в то, что делают другие, и как это меняется в зависимости от обстоятельств.
Исследования компании Gallup показывают, что этот фактор предсказывает будущую текучесть персонала, качество взаимодействия с клиентами, уровень происшествий, связанных с безопасностью и производительностью. Кроме того, этот показатель часто влияет на рост производительности в районе 5-10%. Когда все сделано правильно, этот пункт определяет успех в работе.
Как улучшить показатели по этому вопросу: Проводить регулярно диалоги с сотрудниками для прояснения их роли и их перспектив в компании. Или запустить постановку целей, например, по OKR.
Второй вопрос: Есть ли у вас материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
Этот вопрос помогает руководителям понять потребности своих сотрудников. Хочу обратить внимание, что за ответами на этот вопрос может стоять потребность не в конкретных вещах, а в иных ресурсах. Например, в доступности определенной информации.
Обычно, менее чем каждый третий сотрудник полностью согласен с тем, что у них есть все необходимое для правильного выполнения своей работы. И этот фактор - лучший показатель стресса на работе. Вопрос имеет высокую связь с текучестью персонала, а также с удовлетворенностью клиентов.
Как улучшить показатели по данному фактору: быть в диалоге с подчиненными, регулярно уточнять, какие ресурсы им необходимы, и по возможности обеспечивать их необходимым.
2. Второй блок - вопросы о межличностных отношениях (Что я даю?)
Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами. Мы понимаем, что приходим на работу не искать друзей, но в настоящих сильных командах часто складываются дружеские отношения. В первую очередь из-за высокой степени доверия и поддержки
Поэтому, один из важнейших факторов формирования успешных команд – это коммуникации между руководителем и подчинёнными.
Об этом я говорила ранее, но хочу еще раз сделать акцент – эффективное управление командой проекта невозможно, если в нем не отлажены коммуникации между всеми участниками.
Первый вопрос, который входит в этот блок:
Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
Самое полезное, что менеджер может сделать для сотрудника - это дать ему роль или занятие, которые позволят ему преуспеть, используя свои природные таланты. Именно поэтому важно, чтобы каждый человек понимал свои сильные и слабые стороны, чтобы имел возможность опираться на них или развивать их для достижения успеха.
По мнению института Гэллап этот элемент обеспечивает уникальную глубину, которой не может похвастаться ни один другой фактор. Чтобы получить максимум от вашей команды, вы должны максимизировать возможности ваших сотрудников и использовать их сильные стороны.
Как улучшить: оценить таланты сотрудников и сравнить с их текущими ролями.
Второй вопрос блока:
Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу за последнюю неделю?
Данный вопрос измеряет уровень поощрения поведения, приводящего к результатам. Сильные менеджеры создают позитивную среду и признание, которое идет не только от руководителя, а из разных сторон. Двадцать процентов (20%) сотрудников организаций считают, что они полностью не признаны. Позитивное подкрепление необходимо для мотивации на работе. Но, к сожалению, оно крайне низко в корпоративном мире.
Крупное исследование, показало, что повышение признания достижений с 33% до 50% в компании привело к улучшению оценки NPS на 2% и повышению производительности труда на 6,5%. Те сотрудники, которые не чувствуют признательности со стороны работодателя или руководителя, чаще подвержены желанию покинуть компанию.
Как улучшить: применять мотивационные стимулы, опираясь на индивидуальные особенности каждого сотрудника; внедрить программу признания достижений.
Третий вопрос: Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
Люди приносят на работу не только пару рук, но и всего себя, и это включает в себя ту часть, которая требует заботы о них. Забота может проявляться и в условиях труда, и обеспечении эмоционального комфорта.
К примеру, задумывались ли вы как обеспечить своим сотрудникам «производительное рабочее место»? Производительным рабочим местом является такое, где достаточно безопасно, чтобы проявлять свои таланты, экспериментировать, бросать вызов, обмениваться информацией, поддерживать друг друга.
У тех компаний, у кого низкие показатели по данному вопросу, текучесть на 37% больше.
Как улучшить: Как минимум - уделять время своим людям, обсуждать важные для них вопросы. Идеально – когда мы можем обратиться за помощью к специалистам. Например, нанять психолога и/или People Partner (то есть партнер по людям). Это специалист, который развивает сотрудников через индивидуальный подход. В том числе следит, кому стоит пройти обучение, кому — перейти в другую команду, а кому просто сходить в отпуск.
И четвертый вопрос:
Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
Развитие не означает обязательно продвижение. Развитие — это процесс понимания уникальных потребностей сотрудников в их проявлении и самореализации, а также поиск ролей, должностей или задач, отвечающих этим потребностям.
Лишь 1% людей, не имеющих поддержки для своего развития, могут достичь реального вовлечения даже с остальными 11 вопросами. В частности, этот пункт способствует удержанию сотрудников.
Как улучшить: Следить, чтобы каждый сотрудник имел возможность регулярно (минимум 1 раз в год) проходить профессиональное обучение.
В следующей статье я расскажу об оставшихся двух блоках вопросов.
Предыдущая статья: https://dzen.ru/a/Z6nuKADm9y81cbQn#opredelit_yroven_vovlechennosti_sotrydn