Как обед с наставником поможет новичку освоиться, а виртуальный футбольный турнир — повысит мотивацию, рассказала Ольга Попова, руководитель КА Бриллиант.
Когда я работала HRD в федеральной сети по продаже электроники, то отвечала за продуктивность сотрудников и выполнение KPI. Фактически, была вторым человеком после руководителя коммерческого отдела, с которого собственник спрашивал результаты команды. Чтобы добиться успеха, мы внедрили несколько важных инструментов.
Навели порядок в компании. У каждого сотрудника были четкие обязанности и зоны ответственности. Мы разработали понятную оргструктуру, где было видно, кто кому подчиняется и как коллеги работают вместе. Все эти правила закрепили в регламентах и корпоративном кодексе.
В первую неделю испытательного срока менеджер по персоналу и руководитель рассказывали новичку, какого результат от него ждут и какие действия для этого необходимо предпринять. Еженедельно проверяли, насколько новички знают регламенты, задавая рандомные вопросы по теме. Если сотрудник не отвечал, эйчар советовала лучше подготовиться, при этом поддерживала, а не ругала. Так мы избегали негатива от сотрудников.
Прописали профили должностей, включили в них основные ценности компании. Благодаря этому привлекли сотрудников, которые подходят нам по духу.
Например, для менеджеров по продажам выделили компетенции: гибкость, способность к обучению, позитивный настрой и ответственность за результат. Также добавили навыки: коммуникабельность, ориентация на результат и клиентоориентированность. Я разработала инструкцию для собеседований по компетенциям и обучила этому менеджера по персоналу и руководителей подразделений.
Упростили адаптацию. Вместе с руководителями разработали планы онбординга для каждой должности, они включали два раздела: теорию - изучение правил и регламентов компании и практику — выполнение задач с понятными критериями успеха. Например, менеджеры по продажам должны были изучить профильные книги и линейку товаров, выполнить норму звонков по скрипту и обработать входящие заявки.
В начале каждого плана мы писали имена новичка и наставника. Затем заполняли таблицу с графами: задача, где взять материал для изучения, какой результат получил стажер, подпись сотрудника и подпись наставника. У менеджера по персоналу был чек-лист, по которому он регулярно оценивал, как новичок проходит испытательный срок. В первую неделю эйчар подходил к стажеру и наставнику через день, а затем еженедельно. Раз в две недели менеджер по персоналу также опрашивал руководителя.
Пример таблицы по выполнению плана новым сотрудником
Каждому новичку назначали наставника. Для этого выбрали опытных сотрудников и персонал из кадрового резерва. Наставник ежедневно ставил задачи, объяснял, как их выполнять и проверял результаты. А еще — обедал с подопечным, что помогало новичку быстрее влиться в коллектив. Если новичок успешно проходил испытательный срок, его куратор получал премию — около 5 тысяч рублей.
Все новые сотрудники получали план с задачами, и мы начисляли им баллы за выполненную работу. Например, у отдела продаж были планы по продажам, количеству звонков и заключенным договорам, у закупщиков — по количеству товара в производстве.
Измерять результат нам помогали показатели:
- процент текучести на испытательном сроке
- общий процент текучести
- воронка подбора
- количество изученных стажерами материалов и баллов за обучение
- количество стажеров, которые выполнили недельные планы
- количество призов, которые мы выдали стажерам за неделю
Благодаря такому подходу время адаптации сократилось с трех до одного месяца, а текучесть кадров на испытательном сроке снизилась до 5%.
Внедрили культуру признания достижений. Каждую неделю проводили собрания, где отмечали успехи отделов и сотрудников. Награждали коллег корпоративной валютой, которую можно было обменять на продукцию компании, сертификаты в магазины или оплачиваемый выходной. Иногда дарили валюту тем, кто участвовал в корпоративных играх. А вот ошибки обсуждали только наедине, чтобы избежать негатива и сохранить доверие в коллективе.
Разработали игры, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Например, я придумала и запустила игру в формате футбольного турнира. Сотрудники отдела продаж соревновались с соперниками — невыполненными планами и незаключенными договорами. У каждого «футболиста» был мяч определенного цвета. Если менеджер выполнял задачу — сдавал недельный план или отгружал определенный объем товара, он «забивал гол», если нет — соперники забивали в наши ворота.
Игра длилась месяц, главная цель — выполнить план продаж. Мы подводили промежуточные итоги каждую неделю. Игроки не только работали ради успеха команды, но и соревновались за звание лучшего форварда, то есть нападающего, который забьет больше всех голов.
Каждый день я публиковала в рабочем чате «новости с полей», выступая в роли комментатора. Сотрудники из других отделов стали болельщиками. Мы провели среди них конкурс на лучшую кричалку и устроили небольшой тотализатор. Игра помогла не только перевыполнить месячный план, но и зарядила коллектив энергией. В конце месяца отдел продаж получил общий приз — поход на пейнтбол. А лучшему форварду подарили сертификат в место, которое он выбрал сам.
Уделяли внимание команде. Я регулярно встречалась с каждым сотрудником, чтобы обсудить их планы, развитие и трудности. Два раза в год проводила проводила опросы вовлеченности и следила за настроением коллектива. Раз в квартал мы мониторили зарплаты на рынке, и добивались повышения доходов сотрудников. Сейчас строю собственную команду и продолжаю использовать те же принципы.
Материал по теме: Три проблемы — одно решение: как мотивировать сотрудников с помощью корпоративного мессенджера
А как вы работаете над онбордингом и мотивацией сотрудников?