В этом выпуске мы погрузимся в мир франчайзинга вместе с представителем компании и разберемся, в чем секрет успеха их модели. Как отметил наш гость: "...модель франчайзинга, когда передается ноу-хау, и на основе этого ноу-хау формируется правильная экономическая модель, позволяющая зарабатывать, – это и есть классический франчайзинг, без каких-либо дополнений".
Мы обсудим, как РОСИНТЕР удается сохранять баланс между строгими стандартами и гибкостью и почему они делают ставку на локальные особенности. Присоединяйтесь, чтобы узнать из первых уст об особенностях работы с франчайзи, о важности педагогического подхода и о том, почему в сфере общепита, по мнению нашего гостя, особенно важна готовность действовать, а не только мечтать.
Гость выпуска
Дмитрий Шалов - директор по франчайзингу РОСИНТЕР РЕСТОРАНС, где представлены бренды ПЛАНЕТА СУШИ и IL ПАТИО. Все началось в далеком 1993 году с появления, нашумевшего тогда ПАТИО ПИЦЦА, это, кстати, будущий IL PATIO.
Еще через 10 лет продали первую франчайзинговую точку. Сейчас РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС продолжает работать в сегменте семейных ресторанов и управляет более 210 предприятиями в 30 городах России и СНГ, где на сегодняшний день 113 корпоративных ресторанов и 97 франчайзинговых. В их числе, как я уже назвала, собственные торговые марки IL ПАТИО, ПЛАНЕТА СУШИ, а еще ШИКАРИ, АМЕРИКАНСКИЙ БАР И ГРИЛЬ, МАМА РАША. Плюс РОСИНТЕР управляет по системе франчайзинга сетью ресторанов под товарным знаком T.G.I. FRIDAYS.
Глава 1. О сети РОСИНТЕР
Яна: Дмитрий, как вы ищете баланс между своими франчайзинговыми точками? Расскажите, почему и то, и другое иметь выгоднее?
Дмитрий: Зачем нужен баланс? Необходим ли он вообще, и для чего его искать? На мой взгляд, для сильного франчайзера баланс совершенно необходим. Во-первых, он позволяет нам оставаться в тренде той сферы, в которой мы развиваемся. Во-вторых, он значительно облегчает тиражирование нашей модели, что особенно важно в общепите, где постоянная практика — это ключ к успеху. У нас есть лицензионные торговые марки, в которых мы, как франчайзи, непрерывно учимся. Это, как вы правильно заметили, американские рестораны в транспортных узлах, ВКУСНО — И ТОЧКА и T.G.I. FRIDAYS. Кроме того, мы развиваем и свои собственные бренды, представляющие разнообразные концепции кухонь. Чтобы успешно развивать все это, нам, разумеется, необходимо иметь свою представленность и собственную сеть в самых разных локациях: городах, регионах и так далее. Соответственно, здесь все зависит от того, куда мы хотим двигаться. Если речь идет, к примеру, о южных регионах, то это подразумевает одну специфику форматов casual dining ресторанов. В Центральной России это будет уже другая специфика, а в столице — третья. В городах-миллионниках мы наблюдаем четвертую специфику, и так далее. Следовательно, должна быть обеспечена широкая представленность. Поэтому, прежде чем начинать тиражирование, нужно четко понимать, куда, что и как именно мы хотим развивать. И только после этого могут формироваться стратегии развития франчайзинговой сети. И, конечно же, мы стремимся улучшать и увеличивать количество точек, но при этом всегда следим за качеством.
Яна: Получается, что в действительности, как таковой баланс не является самоцелью, а скорее, это следствие ряда событий. Развивать необходимо как собственное направление, чтобы накапливать опыт, так и франчайзинг, чтобы этот опыт передавать.
Глава 2. Охота за локациями
Яна: Дмитрий, у вас широкая география от Дагестана и Владивостока, до бесчисленных и бескрайних просторов Москвы и области. И как раз последние два ресторана открылись в Москве. Вы видите потенциал в регионах? Есть ли разница - открыть еще один столичный или еще один региональный в городе на 500 тысяч человек?
Дмитрий: На самом деле, сейчас огромный потенциал развития именно в регионах, потому что в столицах, таких как Москва, Санкт-Петербург, и даже в южной столице — Сочи, у нас представлен довольно «алый океан» конкуренции. А вот другие региональные города, которых у нас предостаточно, испытывают серьезный дефицит в нашем сегменте. Поэтому, на мой взгляд, именно региональная экспансия является огромным потенциалом для развития нашей сети. Однако мы всегда оставляем для себя стратегические локации в Москве, где открывали последние заведения. Будущие открытия также будут представлены в формате стрит-ритейла, чтобы популяризировать наш бренд не только через транспортные узлы, но и через улицы в ключевых локациях.
Яна: Получается, что те стратегические локации, о которых Вы говорили, означают, что вы сами активно ищете помещения, так как вы всегда заинтересованы в новых местах. И в случае, если появляется партнер или возникает ваше собственное желание открыть точку, вы незамедлительно используете эти локации. То есть, что первично: курица или яйцо? Франшиза, то есть партнер-франчайзи, или локация, которую вы нашли?
Дмитрий: Если говорить о Москве, то здесь поиск стратегической локации является приоритетным направлением. Например, мы можем участвовать в предброкеридже строительства какого-либо комплекса, понимая, что хотим там присутствовать, и мы обязательно там будем. Мы активно сотрудничаем с девелоперами. Когда они что-то строят, они обязательно обращаются к крупным компаниям, чтобы провести брокеридж не только с точки зрения потенциальной возможности входа, но и обсудить детали технического оснащения, то есть, что мы, как арендаторы, хотели бы видеть. Соответственно, заполняется определенная анкета, и на основе этих данных застройщики проектируют и возводят свои объекты. Конечно, бывают и спонтанные предложения, которые могут нас заинтересовать. Если же подходящий партнер для этой локации не находится, мы, безусловно, рассматриваем возможность открытия заведения в корпоративном формате, чтобы не упустить такие привлекательные места.
Яна: Это очень интересно, что, по сути, здесь выстраивается такое взаимовыгодное сотрудничество, где речь идет не просто об открытии коммерческого помещения, а о понимании с самого начала, для кого именно это помещение будет построено. Таким образом, избегается возведение лишних стен или наоборот, обеспечивается наличие необходимых технических коммуникаций.
Теперь, что касается статьи РБК 2016 года: я нашла там описание подходящего места расположения ресторана группы РОСИНТЕР, где говорится, что если объект находится в торговом центре, то РОСИНТЕР оценивает близость помещения к эскалатору, проходимость торгового центра, видимость и длину фасада, если речь идет об улице, а также пешеходный трафик. Рекомендуемая площадь ресторана – 300-400 квадратных метров, договор аренды заключается на 5 лет, после чего ресторан необходимо обновлять. Также важно, чтобы расходы на аренду не превышали 20% от оборота.
Дмитрий, остаются ли эти цифры и показатели актуальными на сегодняшний день? Применимы ли они больше для Москвы или также подходят для регионов? И, если честно, по моим ощущениям, кажется, что площади ресторанов уменьшились примерно в два раза. Сейчас, как мне кажется, площадь может легко начинаться от 150 квадратных метров. Кроме того, в торговых центрах я видела рестораны IL ПАТИО и ПЛАНЕТА СУШИ, расположенные не на первом этаже. Что изменилось за эти почти 10 лет? И каким сегодня представляется идеальное место для вашего ресторана?
Дмитрий: Действительно, многое изменилось, и изменения эти существенные. Во-первых, меня очень сильно зацепила цифра в 20% — это рекомендованная ставка аренды от товарооборота. Это, конечно, много. Сейчас это недопустимо много, и эта цифра является максимальной, а не рекомендованной. Сейчас мы ориентируемся на среднюю ставку в 12%.
Что касается площади, то, как я уже говорил, для эффективной работы ресторана, особенно в местах с высокой проходимостью, необходимо обеспечить минимум 100 посадочных мест.
Для этого требуется, ну, примерно 200 квадратных метров только зала, может быть, чуть меньше, а также необходимо оставить от 60 до 100 квадратных метров на кухню. Исходя из проходимости конкретной локации и потенциального товарооборота, можно планировать общую площадь. 300-400 квадратных метров – это тот средний оптимум, который все еще устраивает и бизнес, и нас. Конечно, встречаются локации, где общая площадь вместе с кухней составляет всего 150 квадратных метров, но при этом есть возможность организации внешней посадки. Сейчас такое время, что инвестиции в открытие ресторана на квадратный метр выросли, наверное, раза в два. Стоимость оборудования увеличилась примерно в полтора раза, как и общие инвестиции в строительство, которые тоже возросли в полтора-два раза. Ну, и все остальное за этим также подтягивается.
Понятно, что если все растет, и рост наблюдается повсеместно, то и средний чек увеличивается, и, соответственно, обороты тоже подтягиваются, и все это остается в пределах разумного, как я надеюсь. Но все же инвестиции в последние два года были достаточно ограниченными. Сейчас, к счастью, наблюдается оживление рынка, это заметно. Многие инвесторы либо занимали выжидательную позицию, либо искали более или менее рисковые проекты. Конечно, пандемия 2019 года очень сильно просадила нашу сферу общепита, я имею в виду casual dining. И вот сейчас мы видим, что инвесторы стали рассматривать нашу сферу. Наблюдается оживление и понимание, что перенасыщенность рынка рисками позволяет теперь выбирать и наши направления. И в первую очередь рассматриваются те из них, которые создают новые туристические кластеры в России. Ну, это, понятно, Краснодарский край и все побережье, прилегающее к нему.
Глава 3. Комбо-франчайзинг: зачем объединяют рестораны
Яна: Чтобы наши слушатели понимали значимость этих брендов, отмечу, что IL ПАТИО и ПЛАНЕТА СУШИ открылись еще в прошлом веке. В начале нулевых вы начали продавать франшизы, а примерно в десятых годах, судя по истории, которую я изучила, вы придумали объединить два бренда на одной площади. То есть, ПЛАНЕТА СУШИ и IL ПАТИО стали, так сказать, дружить и объединяться на одной территории. Это можно условно назвать комбо-франчайзингом. Насколько такой комбо-франчайзинг, когда открываются два заведения вместе, позволяет оптимизировать расходы на старте? У них общая кухня, и получается, что достигается экономия на персонале – возможно, нужен один управляющий, а не два на ресторан, а также, безусловно, на площадях. Занимая все в одном месте, ты объективно сильно оптимизируешь и рекламу, и другие статьи расходов. Правильно ли я понимаю, что такой комбо-подход к франчайзингу очень сильно продвинул РОСИНТЕР вперед с точки зрения развития собственных брендов и позволил оптимизировать бизнес для франчайзи-партнеров?
Дмитрий: С точки зрения развития, безусловно, второй бренд, и третий, я имею в виду ШИКАРИ, также представленный в портфолио франчайзинговой сети у партнеров, внесли свой вклад. Что касается инвестиций, то для партнера это, конечно, выгоднее, чем открывать отдельно стоящие рестораны, например, ПЛАНЕТА СУШИ или IL ПАТИО. Это синергия, которая происходит на кухне с персоналом, то есть общая кухня, соответственно, и персонал объединенный. Конечно, официанты разные, айдентика ресторанов разная, стандарты тоже отличаются, но все это находится в одном месте, и это проще для управления. Такой подход, естественно, дает более серьезный прирост по выручке, чем если бы это была одна концепция, представленная в одном месте.
Яна: Это такая простая идея, но просто гениальная, потому что ты реально все оптимизируешь. А бизнес, мне кажется, это его главная вообще идея. Это возможность и способность оптимизации разных процессов без уменьшения качества. Вот смотрите, роялти, который платит франчайзи, составляет 6% от выручки, правильно? После истечения пятилетнего договора для продления на новый период франчайзи должен заплатить еще 30% по стоимости паушальной взнос все так и осталось?
Дмитрий: Да, первоначальный так называемый паушальный взнос у нас оплачивается за пять последующих лет. В дальнейшем, согласно новой версии условий договора, каждый год нужно вносить плату в размере 6% от стоимости паушального взноса на текущий момент.
Например, если паушальный взнос для IL ПАТИО сейчас составляет 2 миллиона рублей с НДС, то продление договора на следующий год обойдется в 6% от этой суммы. Это связано с тем, что средний срок службы ресторана, да и вообще срок его существования, составляет от 7 до 10 лет.
В условиях текущей неопределенности продление договора в прошлом вызывало определенное сопротивление со стороны франчайзи. Они говорили, что не понимают, будут ли работать еще 5 лет после окончания этого срока, и не знают, как им быть дальше. Мы решили пойти по пути гибкости и лояльности, и, конечно же, изменили эти условия. И в принципе, могу сказать, что франшиза РОСИНТЕР достаточно оптимальна и гибка как для наших франчайзи, так и для рынка в целом.
Яна: Что означает средний срок службы ресторана в 7-10 лет? Означает ли это, что после этого периода ему требуется ремонт или чаще всего происходит закрытие заведения? Что именно подразумевается под этим средним сроком?
Дмитрий: Смотрите, чаще всего 7-10 лет – это срок до полной реновации ресторана, ребрендинга или его переезда из текущей локации.
За 10 лет конъюнктура рынка меняется, происходят определенные события вокруг, чаще всего меняется карта торговой территории, что вполне понятно.
Даже торговые центры часто раз в десятилетие что-то меняют, например, потоки покупателей. Поэтому нам бывает необходимо переместить ресторан из текущей локации. По статистике, 80-90% ресторанов через 7-10 лет проводят либо реновацию, то есть глобальное обновление, либо релокацию. У нас в договоре даже прописано, что через 5 лет необходимо обновлять ресторан, но мы это делаем с запасом, так как со временем наступает некая "усталость". Это же ресторанная сфера, и гостю нужна не только функциональная кухня, его также должен удивлять уют ресторана, в нем должна присутствовать некая эмоциональность. Эта эмоциональность, как правило, устаревает или меняется в течение 5-7 лет. А вот что касается релокации, то, по статистике, через десятилетие с рестораном необходимо что-то предпринимать. Конечно, есть исторические локации, которые могут находиться на одном месте по 15-20 лет. Но мы говорим сейчас о средних показателях. Такая статистика получена после исследования более 200-300 ресторанов, относящихся к формату casual dining.
Глава 4. Классический нетоварный франчайзинг
Яна: Дмитрий, хочу напомнить нашим читателям, что мы с Вами уже встречались на выставке BuyBrand, и у нас было короткое шутливое интервью, которое можно послушать в нашем подкасте. Тогда Вы заявили, что являетесь сторонником классического нетоварного франчайзинга.
Во-первых, Дмитрий, я хочу прояснить для себя, что же такое классический франчайзинг. Расскажите нам, почему именно он, и в чем его преимущество перед товарным франчайзингом, в чем их разница?
Во-вторых, насколько классический франчайзинг является гибкой моделью? Позволяете ли вы партнерам вольности и проявления творчества в управлении и общении? Чтобы было понятно, от чего я отталкиваюсь, приведу пример. Я вычитала, что при открытии своего первого ресторана Василий Рогачев, бывший сотрудник, который вместе с другим бывшим сотрудником РОСИНТЕР открыл три и более ресторанов, убедил РОСИНТЕР отойти от стандартного дизайн-проекта и разрешить ему создать в своих заведениях детскую игровую зону, установить аквариумы и добавить еще что-то, что ему очень хотелось. По его словам, они хотели отличаться от шаблонных ресторанов. Это и есть гибкость, или же гибкость в франчайзинге – это что-то другое, а это, не знаю, проявление слабости или просто желание развиваться и тестировать новые идеи?
Дмитрий: Возвращаясь к первой части вопроса о классическом франчайзинге, хочу сказать, что примерно 50-60% франчайзингового рынка приходится на сферу общественного питания. Самый известный и популярный бренд, работающий по франчайзингу, – это MCDONALD'S, мировая сеть. И, хотя мы не будем обсуждать, кто первым придумал франчайзинг, (это была компания ЗИНГЕР, не совсем связанная с общепитом), тем не менее, франчайзинговая модель наиболее классически и традиционно реализована именно в сфере общественного питания. Почему? Потому что передача стандартов в общепите и сама работа в этой сфере – одна из самых сложных. Если не соблюдать определенные правила, то можно оказаться вне рынка и, скорее всего, потерпеть неудачу в бизнесе.
Поэтому модель франчайзинга, когда передается ноу-хау, и на основе этого ноу-хау формируется правильная экономическая модель, позволяющая зарабатывать, – это и есть классический франчайзинг, без каких-либо дополнений.
Затем на базе классического франчайзинга, помимо стандартов и прочего, появляются компании, которым нужно зарабатывать на своей продукции. Так рождается товарный франчайзинг, который реализует свою бизнес-модель и обеспечивает заработок франчайзеру за счет поставок продукции и наценки, то есть за счет добавленной стоимости. Формат бренда и товарного знака здесь больше помогает франчайзеру в брендинге и расширении сети. Так формируется дистрибьюторская сеть, и это называется товарным франчайзингом. Но это уже не классическая история, на мой взгляд. Возможно, мое мнение субъективно, но, основываясь на своем более чем десятилетнем опыте, могу с уверенностью сказать: если вы хотите погрузиться в классический франчайзинг, идите в общепит.
Вторая часть вопроса касалась гибкости и лояльности. Давайте разделим эти понятия, поскольку есть франшизы, такие как, например, ROSTICS или ВКУСНО — И ТОЧКА, где акцент делается на строгом соблюдении бизнес-процессов, влияющих на эффективность. Там либо очень быстрая доставка, либо очень качественное и быстрое приготовление блюд. Соответственно, нарушение даже одного стандартизированного микропроцесса нарушает всю экономическую модель. В этих случаях соблюдение стандартов обязательно на 100%. Однако, есть процессы, которые протекают в формате casual dining, и здесь присутствует значительный субъективный фактор. Субъективный фактор – это, например, когда мы общаемся с гостями в зале, тут уже включается некое творчество. И это творчество присутствует не только в зале, но и зачастую на кухне. Если на кухне нет конвейера, повар может приготовить что-то "под настроение", несмотря на ТТК. Мы не являемся поставщиками полуфабрикатов, не уходим в товарную франшизу, и поэтому здесь присутствует определенное творчество. И в этом плане есть определенная гибкость. Конечно, она не касается качества подачи блюд, безопасности пищи или отклонений от стандартов работы в зале. Но, например, если говорить об айдентике, она также может отличаться в зависимости от региона. Так, в южных регионах у нас есть молебные комнаты, потому что для них это важно. В других регионах меню может немного отличаться, до 10% может содержать локальные блюда.
Локальные блюда – это знак уважения к региону и к гостю.
В этом тоже проявляется гибкость. Если изучить специфику выхода крупных игроков рынка в другие регионы, например, в Индию или Китай, у них также присутствует подобная специфика. При выходе в новый регион мы очень тщательно подходим к выбору ценообразования, меню и его состава. В этом и проявляется наша гибкость.
И то, что Василий рассказывал о том, как ему когда-то разрешили отойти от шаблонности и создать свои детские комнаты в желаемом формате, скорее всего, было проявлением гибкости. Разумеется, всему должны быть разумные рамки и пределы. И никто не отпускает франшизы в свободное плавание, потому что каждый партнер на месте, естественно, думает, что знает лучше и пытается изменить направление развития франшизы. Поэтому мы стараемся перенять самое лучшее и масштабировать это в других местах.
Глава 5. Контроль качества
Яна: Еще одна цитата, которую я нашла на просторах интернета, связанная с РОСИНЕР. Во франчайзинг изначально заложен конфликт интересов. Франчайзер будет стремиться увеличить продажи и контролировать целостность бренда, а франчайзи будет стараться увеличить прибыльность, желая, например, заменить продукты на более дешевые. Это одна из самых больших проблем. Закупать франчайзи обязан у определенных поставщиков. Насколько я понимаю, чтобы вы могли это контролировать. Как вы добиваетесь одинакового качества в таком случае в Москве и в Дагестане, например, и в ваших точках, и во франшизных, и как вы будете контролировать меня, если я, к примеру, в Владивостоке откроюсь?
Дмитрий: Это многоступенчатая система аудита и контроля, которую, как известно, всегда можно обойти. Любую систему можно обойти. Конечно, невозможно попробовать каждый огурец, который попадает в зал. Но самым важным и честным нашим «избирателем» является гость, который к нам приходит. Через систему отзывов мы сразу же получаем обратную связь – это первое, и там точно не будут молчать. Люди у нас, как известно, любят жаловаться. И несмотря на то, что хороших отзывов не так много, у нас достаточно высокие рейтинги, и каждый может это проверить. Во многих ресторанах именно отзывы гостей являются первостепенными. Ну и, конечно же, существует внутренняя система контроля, которая строится через закупки у поставщиков. Хочу подчеркнуть, что большинство наших поставщиков рекомендованы. Они выгодны нашим франчайзи, поскольку предлагают цены значительно ниже рыночных, но при этом являются рекомендованными. И вот здесь мы снова отстраиваемся от товарной франшизы, никого не принуждая. Конечно, существует так называемый Golden APL – «золотой список» продуктов, утвержденных нами, которые необходимо закупать исключительно по указанным SKU, никаких других. И, разумеется, существуют федеральные контракты, в которых мы обязаны участвовать. Например, по поставкам «Черноголовки» или Rich Cola – невозможно же развести эти позиции. Федеральные контракты распространяются и на алкогольную, в том числе винную, продукцию. Но таких продуктов в рамках всего пакета SKU очень немного. И все это, опять же, делается для выгоды как франчайзи, так и нашего гостя.
Как только используется какой-то другой сыр или, например, паста, – а у нас в сети IL ПАТИО паста свежеприготовленная, – это сразу становится очевидным. Мы об этом узнаем. Возвращаясь к Golden APL, конечно, мы можем заметить, что продукция закупается не у рекомендованного поставщика. У нас существуют так называемые фуд-демы, которые проводятся территориальным шефом в удаленном формате. По фотографиям можно увидеть, как приготовлено блюдо, из чего оно приготовлено – например, свежие ли помидоры используются. Конечно, картинка не всегда дает стопроцентное представление, но профессионал способен заметить несоответствие. Помимо этого, проводятся и прямые аудиты – регулярные выезды в рестораны, – во время которых все это также можно выявить. И, разумеется, мы имеем право выписывать предписания.
Вся наша система выстроена таким образом, чтобы у франчайзи не возникало желания что-либо нарушать. Зачем это нужно? Зачем мне, например, покупать что-то на две копейки дешевле, если это в итоге навредит гостю? Конечно, бывали случаи, когда срабатывал субъективный фактор, и франчайзи заявлял, что, допустим, какой-то SKU не совсем подходит нашим гостям, и предлагал закупать его у другого поставщика.
На самом деле, сейчас рынок партнеров стал, наверное, более зрелым, что ли, более позитивным и понимающим. К нам приходят новые партнеры, которые осознают, зачем они идут во франчайзинг. Ведь если хочешь творить, иди и становись предпринимателем, верно? Хочешь быть бизнесменом – иди и зарабатывай деньги. К нам часто обращаются предприниматели, но постепенно происходит их трансформация в бизнесменов. Система аудита, конечно же, подталкивает всех к правильным действиям. Мы ее постоянно совершенствуем, стараемся думать на два шага вперед, чтобы предотвратить возможные нарушения.
Еще раз хочу подчеркнуть: франчайзер не должен выступать исключительно в роли контролера или надзирателя. Здесь необходим бизнес-консалтинг, которым и занимаются мои коллеги. Наша задача – не доказывать что-либо, а доносить информацию и корректно объяснять, почему всё делается именно так, а не иначе. Поэтому здесь важен элемент доверия.
Сейчас в России очень хорошо развивается малое и среднее предпринимательство. Естественно, в условиях такого роста людям необходим опыт и знания. Мы, как франчайзеры, выступаем прежде всего наставниками, а не просто контролерами. Но мы понимаем, что предстоит еще очень много работы, особенно в регионах, где часто наблюдается полное отсутствие информации о правильных бизнес-практиках. Наша задача – помогать инвестиционному сообществу и предпринимателям в целом перейти от пассивной критики к активным действиям. Вспомнился даже анекдот на эту тему: мужчины рассказывают, что занимаются семейным бизнесом. На вопрос, что же они конкретно делают, отвечают: «Мы мечтаем разбогатеть». Вот такой семейный бизнес – просто мечтать о богатстве.
Мечтать разбогатеть могут все, но действовать готовы далеко не все.
Глава 6. Системообразующая компания
Яна: Кто обращается к вам за франшизой? Это кто-то с опытом в бизнесе и достаточным капиталом, или здесь есть место и для начинающих предпринимателей, и для семейных проектов? Становятся ли ваши клиенты вашими партнерами? Продвигаете ли вы через свои рестораны франшизу?
Дмитрий: Чаще это молодые люди 30+, которые готовы диверсифицировать действующий бизнес, а не стартап. К тому же по статистике портала Франшиза.ру запросы на инвестиции в бизнес начинаются от 10 миллионов. Это небольшое количество людей, примерно 4%. Они ищут высокоинвестиционные продукты и готовы в них вкладывать. То есть люди с большими деньгами скорее всего, рассматривают аналогичные бизнесы, которые будут приносить в абсолюте не 100 тысяч рублей в месяц, ну, как минимум, понятно, что в десятки раз больше, чем и является наш бизнес. Но чтобы получать в десятки раз больше, нужно и вложить побольше. И, соответственно, конечно же, пока во франчайзинговом сообществе нашего как раз спектра не так много предпринимателей, готовых там выкладывать сразу там большие суммы денег на то, чтобы развивать этот бизнес.
Яна: Рынок общественного питания сейчас во многом способствует развитию самозанятости. Как Вы верно отметили, появляются предприниматели, бизнесмены, а благодаря широкому распространению небольших кофеен и других заведений, можно выделить еще и категорию самозанятых, если оценивать прибыль на душу населения. Франчайзинг сейчас активно развивается, снижая необходимые стартовые инвестиции и, соответственно, порог входа. Считаете ли Вы, что современный общепит создает успешные франчайзинговые проекты? Следите ли за конкурентами? Как относитесь к современным игрокам на рынке?
Дмитрий: Да, рынок франчайзинга сейчас демонстрирует значительный рост. Однако, если говорить о системности и успешности франшиз, а также их представленности на рынке, то здесь, на мой взгляд, мы пока отстаем. Безусловно, появляется много интересных и перспективных проектов, за которыми хочется наблюдать – модных, популярных, но не будем называть имен. Я отношусь к этому спокойно: это рынок, где постоянно будут появляться новые игроки, а кто-то, к сожалению, будет уходить. Я считаю, что франчайзи стоит быть максимально внимательным и выбирать партнера, опираясь на его историю развития. Наша компания часто слышит: «Мы вас знаем, вы молодцы, но хочется попробовать что-то новое». И нередко такие решения приводят к ошибкам. Лучше работать с системным игроком, чем с новым, пусть и привлекательным, стартапом.
Яна: Вы, как бы условно говоря, являетесь страдающей стороной, которая транслирует классический франчайзинг. Вам приходится теперь доказывать, что на самом деле это вот у нас классический франчайзинг, а у них черт знает что.
Дмитрий: Нет, нам совершенно ничего не приходится доказывать.
Мы не боремся с новыми игроками, поскольку являемся системообразующей компанией и, можно сказать, мастодонтом в этой отрасли.
Мы активно сотрудничаем с профессиональными ассоциациями. Например, я вхожу в Совет директоров Российской ассоциации франчайзинга и давно поддерживаю ее деятельность. Вместе с коллегами мы стараемся разрабатывать, в том числе, этические кодексы работы в сфере франчайзинга. Подобные действия и решения, а также поддержка на государственном уровне помогают сформировать этот рынок, отфильтровать недобросовестных игроков и предоставить нашим предпринимателям более качественный продукт.
Яна: Это действительно здорово, что благодаря таким крупным игрокам, которые за годы работы накопили опыт и создали профессиональные ассоциации, теперь можно транслировать потребности франчайзингового сообщества на государственном уровне. И государство, в свою очередь, понимает, что франчайзинговый бизнес доказал свою состоятельность на российском рынке, готово его слушать и участвовать в его развитии.
Глава 7. Как мы маркетинг делили
Яна: Я обратила внимание в вашей презентации, что вы разделяете продвижение на федеральное и локальное. Хотелось бы узнать: какие маркетинговые задачи решаю я, а какие – вы? И что подразумевается под «готовым решением по локальному маркетингу»?
Дмитрий: Федеральные активности, как правило, связаны с продвижением бренда в целом. Обычно это размещение рекламы в крупных СМИ, наружная реклама, а также телевидение и радио. Я говорю о федеральных активностях, которые реализуем мы. Это предложения по промо-меню, какие-то совместные активности с известными брендами, бренд-шефами мирового уровня. То есть, это федеральные промо-акции, которые глобально и стратегически направляют нас в нужное русло. Помимо этого, существуют локальные активности.
Локальные активности, как правило, ориентированы на конкретный город, а точнее, на район, где расположен ресторан. Они направлены на взаимодействие с торговой зоной, а также на сотрудничество с другими игроками рынка, в том числе федерального уровня. Готовые решения – это своего рода локальный сейлс-гайд для повышения продаж, который предлагает РОСИНТЕР, наша компания и наше управление, для внедрения конкретных механик и акций, работающих в той или иной локации. Это и есть локальный маркетинг. Конечно, мы стараемся учитывать и региональные особенности. Ищем возможности для рекламных активностей, в том числе на местном телевидении. В этом случае мы предлагаем уникальные механики и предложения, разработанные специально для конкретного региона, которыми предприниматели активно пользуются.
Яна: Получается, что если я, к примеру, открываю ресторан в Нижнем Новгороде, вы предоставляете мне своего рода гид или базу данных с аналитикой, чтобы я понимала, с кем мне лучше сотрудничать, какие механики использовать и что конкретно предложить. И, возможно, в этом городе уже есть другие ваши партнеры, также из РОСИНТЕР. Могу ли я с ними как-то дополнительно взаимодействовать? А если я захочу продвигаться на весь город с другими партнерами, есть ли какие-то решения и на этот счет? Ведь, допустим, в Нижнем Новгороде может быть несколько ресторанов IL ПАТИО. Вы поддерживаете дружеские отношения между вашими франчайзи или в этом нет необходимости? Что показывает ваш опыт?
Дмитрий: РОСИНТЕР придерживается стратегии «один город – один партнер», поэтому, если речь идет о франчайзинге, то взаимодействие между партнерами необходимо. Если мы представлены в Москве, то там возможны лишь локальные, точечные истории. В регионах, например, в Ставрополе – два ресторана, в Краснодаре – три, решение о взаимодействии остается на усмотрение самих франчайзи, а мы лишь предоставляем экспертную поддержку и помощь.
Франчайзи самостоятельно финансирует продвижение бренда на своей территории, то есть в конкретном городе. В наших договорах прописано, что на локальный маркетинг рекомендуется (мы не получаем отчисления на маркетинг от региональных франчайзи) тратить не менее двух процентов от ежемесячной выручки ресторана, тем самым формируя маркетинговый бюджет. А мы, как эксперты, помогаем правильно распределить этот бюджет.
Яна: Ваши франчайзи-партнеры не платят вам никакой маркетинговый взнос?
Дмитрий: Региональные франчайзи не отчисляют средства на маркетинговый фонд. А вот московские платят, но в эту сумму также входит стоимость полиграфической продукции, которая составляет существенную часть расходов ресторана. Мы обеспечиваем их полиграфией за счет этого маркетингового фонда.
Яна: Получается, что региональные франчайзи на старте получают от вас некий экшн-план, а далее реализуют его самостоятельно. А в случае необходимости они просто обращаются к вам за консультацией в рамках партнерских отношений.
Дмитрий: Конечно, да. И этот план необходимо обновлять каждый квартал или хотя бы раз в полгода. Безусловно, это зависит от активности партнера на местах и его вовлеченности. К сожалению, не всегда удается договориться об обновлении плана каждый квартал, но как минимум раз в полгода какие-то рекламные активности все же происходят, не считая каких-то коллабораций. Коллаборации, кстати, тоже случаются довольно часто. Но если мы сотрудничаем с федеральными партнерами, то они предпочитают коллаборации с другими федеральными игроками. В таком случае, акция должна распространяться на всю сеть, и не всегда получается запустить ее локально. Но, в целом, наши партнеры достаточно сговорчивы, и нам удается находить компромиссы.
Глава 8. Набирайте персонала больше, чем нужно
Яна: В РОСИНТЕРЕ рекомендуют набирать на старте персонал с запасом в 10-15% сверх необходимого количества. Это связано с тем, что не все смогут прийти на обучение, особенно это касается линейного персонала перед открытием. Франчайзи получают разрешение на открытие ресторана только в том случае, если 95% штата успешно сдали профильные экзамены. Неподготовленность персонала перед открытием ресторана – это самое критичное нарушение. Расскажите, пожалуйста, кого именно вы обучаете? Понятно, что такая большая сеть, как РОСИНТЕР, обладает огромным опытом и множеством наработок в сфере обучения. Но меня особенно удивило то, что у вас есть не просто корпоративный университет, а корпоративный университет с государственной лицензией. То есть, насколько я поняла, туда могут прийти учиться не только ваши сотрудники. Зачем вам эта лицензия и как вообще устроена ваша образовательная программа?
Дмитрий: Обучение персонала проводится в Университете РОСИНТЕР. Мы выполнили все требования Рособрнадзора. У нас есть деканат, декан и проректор. Разумеется, топ-менеджеры компании совмещают эти должности. Это можно заметить по табличкам на дверях кабинетов в нашем офисе, что может вызвать удивление.
Мы обучаем до восьми сотрудников от каждого франчайзи. В первую очередь, это управленческий состав: директор ресторана, менеджер ресторана и шеф-повар. По желанию франчайзи могут быть обучены и другие сотрудники. Обучение проходит в Москве и длится от четырех до восьми недель, что, безусловно, является вкладом в будущее бизнеса.
Помимо этого, на местах происходит стажировка непосредственно в ресторанах. То есть, управленческая команда приезжает на место, подбирает себе людей, с которыми им предстоит работать, и они также проходят обучение.
Кроме того, в РОСИНТЕРЕ есть система дистанционного обучения, которая является частью общей образовательной программы. Через эту систему весь персонал, включая управленческий состав, постоянно получает дополнительную квалификацию, повышение квалификации или проходит назначенные курсы.
Яна: Получается, что главное – обучить управленческую команду, поскольку уже существуют разработанные стандарты и уроки, которые можно транслировать линейному персоналу. Тем более, как ни крути, в ресторанном бизнесе, даже в самом лучшем ресторане, всегда есть текучка кадров – это классика жанра. Интересно, что многие потенциальные франчайзи-партнеры думают, что в первую очередь станут бизнесменами и предпринимателями, но на самом деле в самом начале им придется стать студентами. И это очень полезно понимать. Дмитрий, по образованию выпускник Брянского государственного университета, является учителем. Учителем чего именно Вы являетесь?
Дмитрий: Биология, химия.
Яна: Хочу спросить Вас про преподавательскую и учительскую деятельность. Вы – директор по франчайзингу, и, как мне кажется (сейчас Вы, может, развеете мой миф), Ваша работа и Ваше образование в чем-то очень похожи. Помогает ли Вам педагогика университета в управлении франчайзинговыми проектами?
Дмитрий: С нашими франчайзи приходится работать очень дипломатично, стараясь найти индивидуальный подход к каждому и вырабатывая различные стратегии взаимодействия. Что-то перекликается с моей педагогической деятельностью, но, скорее, косвенно. Я не могу сказать, что это прямое наставничество или учительство. Скорее, это двусторонняя работа. Мы также учимся у наших франчайзи и, анализируя возникающие проблемы во взаимоотношениях, получаем важный и ценный опыт для компании в целом.