«Я верю в развитие предпринимательства в России и в то, что число успешных предпринимателей будет расти. При этом важно, чтобы люди занимались бизнесом не только ради денег, но и стремились изменить мир к лучшему», — говорит наш гость. Сегодня мы разберемся, почему ритейл-франшиза не зарабатывает на товарах, обсудим самые кринжовые истории сибирского бизнесмена и будем гордиться предпринимателями из регионов.
Прежде чем начать, предупреждаем всех читателей: Министерство здравоохранения напоминает, что курение опасно для вашего здоровья.
Гость выпуска
Эдуард Ильин - основатель сети магазинов никотиносодержащей продукции 12К. История сети началась с домашней полки розничной торговли в 2016 году прям у Эдуарда дома со стартовым капиталов 12 тысяч рублей. Отсюда, кстати, и название. Через год в 2017 появился первый реальный магазин, а в 2023 году первый франчайзи партнер. За год в сети появилось 10 франшиз, пока в основном в Сибири. Продолжает работать 24 собственных проекта.
Глава 1. Самый маржинальный формат
Яна: Твой первый магазин-кальянная были на площади 20 кв.м, где умещались и витрины и лаундж. Сейчас в сети 4 формата франшизы: от острова и магазина у дома до флагмана и магазина-кальянной.
Давайте рассмотрим два средних варианта — они привлекательнее с точки зрения прибыли и предлагают больше возможностей для развития. Инвестиции в обоих случаях одинаковы: от 2 миллионов рублей плюс паушальный взнос в 490 тысяч рублей. Окупаемость проекта составляет примерно год. Необходимая площадь увеличивается с 20 до 40-60 квадратных метров.
Эдуард, подскажите, пожалуйста, какой вариант предпочтительнее, в каких условиях он наиболее эффективен и где выше маржинальность? Мне кажется, что флагманский магазин менее интересен, чем магазин с кальянной, поскольку последний обеспечивает продажи товаров и дополнительный доход от услуг. Или моя логика не совсем верна?
Эдуард: Начну с того, что это два совершенно разных формата. Формат кальянной с магазином, по моему мнению и мнению моей команды, подходит людям, готовым к усердной работе. Работа с гостями, их отдыхом и времяпрепровождением требует много времени и сил. Выбрав этот формат, человек полностью погружается в процесс, потому что он требует настоящей страсти. Это душевный, ламповый бизнес, где нужно искренне любить кальян и гостей – тогда все получится.
Флагманский же магазин – это, конечно, не только о деньгах, но и о цифрах: ABC-анализах, количестве чеков. В общепите тоже важны эти показатели.
Если человек больше тяготеет к продажам, ритейлу, к минимальному взаимодействию с гостями и отсутствию необходимости создавать перформансы, то ему лучше выбрать флагманский проект.
Вложения в оба проекта примерно одинаковы, но маржинальность у кальянной с магазином значительно выше. Маржа в заведении, особенно кальянной, намного больше, чем при продаже табачной или вейп-продукции. Однако, работа в этом формате потребует больших усилий. Это бизнес, ориентированный на атмосферу, эксклюзивность и индивидуальность, на создание уникального предложения для своего города или района. Здесь нужно уметь привлекать клиентов.
Глава 2. Считаем рентабельность
Яна: Давайте поговорим о рентабельности. Я проанализировала данные об окупаемости и площадях. Предполагаемый оборот магазина площадью 20 квадратных метров (магазин у дома) составит около 900 000 рублей. А для магазина площадью 40-60 квадратных метров – примерно 1 200 000 – 1 300 000 рублей, по данным сайта. Однако, я пока не понимаю, какая будет чистая прибыль, поскольку нигде не указана рентабельность.
Мой опыт в ритейле и франчайзинге пока невелик, поэтому мне не всё ясно. Понимаю, что буду закупать товары у вас, как у дистрибьютора, со скидкой около 15% (для каждого товара она своя). Прибыль буду получать за счёт разницы между закупочной и розничной ценой. Эта разница должна покрывать расходы на аренду, зарплату сотрудников, маркетинг и другие затраты. Но я пока не могу оценить рентабельность и понять, какой будет мой реальный доход. Где мои деньги – вот главный вопрос.
Эдуард: Да, вы закупаете товар у нас. Мы являемся дистрибьюторами более чем 45–55 брендов, что обеспечивает нам самые низкие закупочные цены. Наш склад находится в Новокузнецке и обеспечивает постоянное наличие товара, новинок и обновление ассортимента, поддерживая необходимый состав товарной матрицы. Вам удобно заказывать всё в одном месте, ведь на нашем складе более 5000 SKU. Вам, как франчайзи, не нужно искать разных поставщиков табака, жидкостей, кальянов и других товаров. Вы регистрируетесь на нашем оптовом портале, добавляете всё необходимое в корзину и получаете оптовую скидку около 15% (в зависимости от бренда). Эта скидка предоставляется только нашим франчайзи. Хотя кажется небольшой, она позволяет экономить от 50 000 рублей в месяц и более, так как закупка составляет значительную часть затрат в ритейле. Это существенный бонус нашей франшизы.
В нашей сети средняя себестоимость товаров сейчас составляет 48%. Нам удалось снизить её ниже 50%, что является отличным результатом, особенно учитывая последние события: повышение акцизов (они растут ежегодно), введение маркировки «Честный знак», НДС на устройства, импортированные из Китая (раньше его не было), и НДС на недорогие кальяны (ранее они не облагались НДС). Все эти изменения повлияли на наши затраты. Если раньше себестоимость составляла около 40%, то с начала года она выросла до 60% в нашей сети. В небольших сетях она достигает 80–85%.
15% мы направляем на фонд оплаты труда. В нашей сети он устроен очень просто: сотрудники получают небольшой оклад и высокую мотивацию, которая зависит от объема продаж и рассчитывается в процентах.
Те, кто умеет и любит продавать, кого мы обучили или кто сам всему научился, зарабатывают хорошо, потому что эффективно работают.
Например, если оборот составляет 2000 рублей, то 1000 рублей мы отдаем поставщику, 300 рублей — продавцу. Остается 700 рублей. Из них нужно оплатить аренду, налоги, и другие расходы (подробнее о них расскажу чуть позже), а также оставить себе прибыль.
Налоги составляют не более 3-4% от выручки. Многие удивятся, но все просто: мы применяем патентную систему налогообложения. Конечно, сумма налогов зависит от города и местоположения магазина, но в среднем по Новосибирску и Сочи мы платим не более 80-100 тысяч рублей в год, что составляет примерно 10-12 тысяч рублей в месяц. Если разделить эту сумму на количество чеков, то получится 3-4%, а иногда и меньше, в зависимости от оборота. Таким образом, ещё 3-4%, скажем, 5%, — это 100 рублей — мы откладываем на налоги. Остаётся 600 рублей.
Из этих 600 рублей мы оплачиваем прочие расходы: интернет, мобильную связь, подписки на различные сервисы, онлайн-кассу и так далее. Это примерно 10% от общего оборота. Что составляет 20%? По нашей финмодели, рентабельность у нас, в среднем, 18-23%.
Яна: А если добавим туда кальяны, то маржинальность вырастет до 23%, да?
Эдуард: Сейчас мы говорили только о магазинах. А история с кальянными гораздо интереснее. Здесь формат сложнее: лаунж-бар плюс магазин. Например, наш Новокузнецкий филиал достигает рентабельности 40-50%. Но есть и другие проекты такого же формата, где акцент сделан на посиделках. В одних рентабельность ниже, потому что они работают меньше времени (нам же семь лет!), в других – изначально был слабый потенциал. Однако они функционируют как магазины.
И вот парадокс: два одинаковых проекта, с примерно одинаковыми показателями выручки, арендной платой и местоположением, с тем же трафиком, — все практически идентично. Но чистая прибыль сильно разнится. В Новосибирске есть аналогичная локация — один в один, даже количество посадочных мест такое же, выручка тоже сопоставима. Однако там больше внимания уделяется магазину, потому что традиция курения кальянов там не так сильно развита. При этом прибыль существенно ниже. Даже при выручке в полтора-два миллиона рублей чистая прибыль составляет всего 200-400 тысяч, что около 15-20%. Конечно, хочется достичь тех же 40%, но пока не получается. Мы работаем над этим, пробуем разные подходы. Важно отметить, что это наша собственная точка, не франшиза.
Глава 3. Когда пора закрываться?
Яна: 15% — это уже критичная точка, за которую, если еще ниже опуститься, то стоит закрывать магазин и переезжать?
Эдуард: У меня есть один показательный пример. Мы закрыли один магазин, точнее, перевезли его на другое место. Однако я не очень люблю чрезмерную цифровизацию фактов и факторов, поскольку невозможно все формализовать, зафиксировать в чек-листах и описать в цифрах. Есть вещи, которые, сколько ни кодируй в цифры, все равно не будут отражать реальную картину. Хотя цифры, безусловно, — самый честный источник подтверждений. Расскажу сначала об успешном кейсе, потом о неудачном.
Мы открыли магазин в ноябре 2022 года в Барнауле, в новом районе. Барнаул — небольшой город, и новостройка, куда мы въехали, только что была сдана. Мы проработали пять месяцев, может быть, даже полгода, без прибыли, а возможно, даже в убыток. Я понимал, что жилой комплекс еще практически пустой: люди только въезжали, делали ремонт. Дорога вдоль дома, в который мы переехали, еще не была готова, попасть в магазин можно было только с обратной стороны, со стороны других домов.
Сейчас, например, в Химках, по франшизе, мы уже четвертый месяц ищем помещение, потому что подходящих просто нет. Нам нужен не просто высокий трафик, у нас еще множество ограничений. Например, расстояние до образовательных учреждений должно быть не более 100 метров. Плюс множество других требований, связанных с законом о рекламе (ФЗ-15) и другими нормативными актами. В общем, проблем с поиском помещения очень много. Когда же подходящее помещение нашлось, я сразу понял: сейчас здесь появится ОЗОН, WILDBERRIES, СДЭК, аптека, КРАСНОЕ&БЕЛОЕ — все еще на стадии строительства и разрухи, но нужно заезжать. Продавцам-девушкам я сказал: «Не переживайте, пока будем платить фиксированный оклад, так как первые полгода, скорее всего, будут сложными».
В каждом нашем магазине есть отчет в Telegram. После смены продавец делает короткую запись о прошедшем дне и возникших проблемах. У нас работала девушка Алена. В начале работы ее записи были примерно такими: «День прошёл хорошо, 10 человек, выручка 10 000 рублей, потихоньку растем». Или: «День нормальный, выручка 5000 рублей». Это были первые месяцы. Затем, спустя около шести месяцев, после сдачи дороги и достройки жилого комплекса, выручка резко выросла. Алена снова сделала запись: «День обычный, выручка 55 000 рублей, обычное количество покупателей». Мы удивились: «Алена, полгода назад для тебя 5000 рублей были нормой, а сейчас 55 000? Это нормально?» Это успешный кейс, хотя первые полгода были очень сложными. Но у нас, как у сети, был финансовый запас, я знал, на что иду.
Я бы не советовал ввязываться в подобные истории, хотя, как говорится, кто не рискует… Ладно, аренда 40 тысяч рублей — для меня это не слишком дорого. Я рассчитывал на эти расходы, надеясь, что потом всё окупится. Сейчас наши конкуренты не могут открыться из-за отсутствия подходящих помещений. Вот пример неудачного кейса. В Новокузнецке мы нашли, казалось бы, отличную локацию — торговый островок. Открылись, работаем. Месяц, два, три — точка работает в убыток или на нуле. Пробовали разные методы, ничего не помогло. Ситуация ухудшалась, нужно было что-то менять.
Мы использовали множество маркетинговых и рекламных инструментов. Я сторонник того, чтобы испробовать все варианты, а если ничего не работает, тогда можно прибегнуть даже к неэффективной рекламе на улице или разместить штендеры. Мы обычно этим не занимаемся, но когда точка тонет, приходится действовать решительно.
Ничто не помогало, прошло 4-5 месяцев, и мы поняли, что здесь ничего не выйдет. Тогда мы переехали буквально в соседний торговый центр, в том же микрорайоне Новокузнецка, на аналогичный островок – практически скопировали предыдущий вариант. И через 2-3 месяца точка вышла на прибыль.
Глава 4. Реклама с ограничениями
Яна: Ты говорил про 158 инструментов рекламы и маркетинга. Я когда-то работала в маркетинге табачной индустрии. Тогда еще можно было курить в заведениях, и там, конечно, было невероятное количество всевозможных инструментов маркетинга. Сейчас реклама табака и всего, что с ним связано, запрещена в России. Откуда у вас там такой невероятный список рекламных инструментов?
Эдуард: У кальянщиков есть своё сообщество, и мы активно взаимодействуем: проводим подкасты, встречи и различные мероприятия. Например, ежегодно организуем «Hookah Club Show» — кальянную выставку в Санкт-Петербурге. Её посещают около 20 тысяч человек, общая площадь выставки — 20 тысяч квадратных метров, участвуют 300-400 экспонентов. Все общаются, курят кальяны — это наглядно показывает наш подход к работе. Дело в том, что у нас нет традиционных инструментов рекламы и маркетинга, таких как Яндекс.Директ, контекстная реклама, Telegram Ads или реклама на Авито. В никотиносодержащем бизнесе такие методы часто не работают или запрещены. Конечно, есть обходные пути, но это обычно приводит к неэффективным затратам — например, реклама магазина под видом продажи жевательной резинки. Многие так делают, но это неэтично.
Однако, у нас есть другие эффективные инструменты. Мы постоянно проводим мероприятия во всех городах, где представлены. Так как мы являемся региональными представителями некоторых табачных брендов, мы организуем обучающие семинары для 50-150 человек, приглашаем амбассадоров и тренеров. Это может быть как B2B, так и B2C-сегмент. Мы также проводим различные мероприятия, которые требуют согласования с юристами, например, городские квесты, подобные игре Дозор: участники выполняют задания, находят подсказки и получают призы (кальяны, табак, одноразовые устройства и т.п.). Эти квесты сложные и продолжительные, но, как показывает практика, очень эффективны в сравнении с конкурентами, которые подобными методами не пользуются.
Наша стратегия — достичь позиции top-of-mind. Проще говоря, мы стремимся быть вездесущими, лучшими и постоянно на слуху, чтобы добиться успеха. В некоторых городах нам это уже удалось, в других мы близки к этой цели. Представьте: мы спрашиваем 100 человек, чтобы они назвали ассоциацию со словом «кальян». Если большинство отвечает 12К, это значит, что мы победили. Мы работаем над этим, используя различные инструменты: мерчендайзинг, наклейки на машины с логотипом компании. Люди получают за это кэшбэк, и это работает. Например, приехав в Томск, я заметил несколько машин с нашими наклейками 12К. Один водитель даже мне посигналил, приняв за своего «коллегу» по скидочной программе. Этот комплексный, масштабный подход требует больших временных затрат, но он очень выгоден в долгосрочной перспективе.
Глава 5. На чем вы зарабатываете?
Яна: До знакомства с тобой я считала, что основная прибыль развивающихся розничных франшиз — это складская логистика. Поэтому, общаясь с потенциальными партнерами, я часто замечала некоторую настороженность, легкий скепсис в их глазах: «Что вы мне пытаетесь впарить?» Если потенциальный франчайзи не понимает, как зарабатывает франчайзер, то возникает ощущение обмана. Это логично: франчайзер собирает деньги, и непонятно, куда они идут. Поэтому, чем прозрачнее финансовая модель франчайзера, тем проще мне, как потенциальному партнеру, принять решение. Я отправляю деньги, понимая, что получу продукцию, доступ к обучению и другие услуги. И, конечно, меня интересовал вопрос: на чем же зарабатывает 12К, если наценка на табачные изделия составляет всего 6%?
Эдуард: Все, кто так или иначе связан с франчайзингом, считают мою бизнес-модель бредовой. Недавно я общался с владельцами другой кальянной франшизы. Они спросили: «Вы что, на продаже товаров не зарабатываете?» Я ответил: «Нет». Они были удивлены: «Как же вы тогда существуете?» Я объяснил им свою философию. Конечно, мы не занимаемся благотворительностью — зарабатывать деньги хочет каждый. У меня идеальная кредитная история. Ни на юридических лицах, ни на ИП у меня нет кредитных линий или займов. Я никогда в жизни не брал кредитов. У меня нет инвесторов или соучредителей (за исключением баров, где у меня есть партнеры). Всё, что у меня есть, построено с нуля, начав с 12 тысяч рублей. Я придерживаюсь политики максимального реинвестирования прибыли обратно в бизнес. Многие меня за это критикуют, но я вкладывал все деньги в развитие, чтобы стать крупной, известной, сильной и популярной компанией. Этот путь был долгим, но мы ничего не жалели.
Многие рассуждают о том, как заработать миллион, откладывая по 100 тысяч. Это неплохо, все зависит от целей. Сейчас наш пул франчайзи составляют такие же амбициозные люди. Например, Иван за семь месяцев открыл уже четвертый магазин. Он постоянно расширяется, используя накопленные средства и собственные инвестиции. Сейчас он предлагает мне открыть точку в Красноярске, говоря: «Если вы поедете, я тоже поеду. Если вы будете открывать свою сеть, я возьму вашу франшизу». Такие партнеры нам очень нужны.
Я не люблю работать с теми, кто тянет бизнес вниз, а вот сотрудничество с амбициозными людьми — это здорово. И я сам такой же, все деньги вкладываю в развитие бизнеса.
Наша цель — заработать много денег, это бесспорно. Но я понимаю, что стабильный высокий доход будет возможен через несколько лет, когда у нас будет огромная сеть из пятисот, шестисот, тысячи или полутора тысяч магазинов. Сейчас мы получаем роялти — 3% от общей выручки каждого магазина. Эти 3% идут на оплату труда персонала, занимающегося поддержкой франшизы, и на другие расходы. Подробности обсудим позже. И я понимаю, что 3% — это пока мало. На данном этапе это недостаточно.
Яна: Мне кажется, здесь дело не столько в деньгах, сколько в желании масштабироваться, сделать это своими силами, без кредитов. Масштабироваться, конечно, проще с единомышленниками. При этом не нужно собирать с них деньги напрямую, достаточно найти людей, разделяющих ваши ценности, и предложить им стать частью команды. Здесь, очевидно, все строится не на деньгах, а на стремлении достичь цели. Это похвально, звучит даже немного альтруистично, почти как волонтерство: ты даешь возможность многим предпринимателям зарабатывать, используя твой бренд, за 3% от оборота. С точки зрения франчайзи, там, конечно, гораздо больше прибыли, но для старта это отличная модель, хороший альтруистичный бизнес-план, способствующий сильному росту.
Глава 6. Сколько еще реально открыть точек?
Яна: Твоя цитата: «Имея 1 млрд рублей, но не имея опыта, единственное, что ты сможешь заработать, — тот самый опыт. А имея 1 млрд рублей и опыт, ты сможешь изменить этот мир». Вот такая философия, которую мы сегодня, в принципе, уже не первый раз подтверждаем. Дальше ты продолжаешь: «Я убежден, что тогда, когда мне было, например, 24 года, никакие кредиты и миллионы не помогли бы мне создать то, что есть сейчас. Я называю это "моральная готовность". У меня тогда ее не было. Не было того неденежного ресурса, чтобы просто взять много денег и открыть большую сеть сразу».
Эдуард, а есть ли такая моральная готовность и неденежный ресурс сейчас? И из чего они состоят?
Эдуард: Это опыт, интуиция, знания, прошлые ошибки, умение проще относиться к трудностям — сложный симбиоз факторов. Например, управляющий звонит: «Эдуард, уже две недели ломаю голову, что сделать?» Я подсказываю решение, он отвечает: «Даже не думал об этом!» Решает проблему, все получается. Это опыт, навык. И все это в совокупности — это моральная готовность. Сейчас, например, у нас около пятидесяти магазинов, все отлажено, работает стабильно.
Если бы мне сейчас предложили 75 миллионов рублей на открытие 50 магазинов, я бы это сделал. Пять лет назад я бы не поверил в такую возможность.
Мы ставили себе сложные задачи: открывали шесть магазинов в Новосибирске за два месяца, три магазина в Барнауле за три недели. Если бы тогда не получилось, мы бы отказались от идеи франшизы, доказав, что не умеем работать быстро. Но мы справились. Пять-шесть лет назад я бы не справился с таким объемом работы. Не было ни команды, ни опыта, ни ресурсов (именно нефинансовых, это очень важно).
Сейчас я тоже не готов открыть тысячу магазинов — не хватает ресурсов. Темпы нашего роста пока устраивают команду и меня, хотя сотрудники всегда хотят большего. Это правильно, но я иногда выступаю в роли человека, который говорит: «Ребята, если мы возьмем слишком много франшиз, можем захлебнуться». Зачем? Когда мы начали продавать франшизы, мы потратили на рекламу нормальную сумму по нашим меркам, привлекли людей. Я почувствовал, что если будет еще больший наплыв заявок, мы не справимся. Поэтому мы немного притормаживаем. Все идет хорошо, но я боюсь перегрузить команду. Если будет еще 3-5 новых франчайзи в месяц, станет очень сложно. Даже небольшие франшизы в России, думаю, не могут одновременно открыть 5-10 магазинов с нашим уровнем контроля. Мы тщательно все проверяем, вникаем во все детали. Это очень тяжело, почти невозможно. KFC или McDonald's, наверное, тоже не открывают столько магазинов одновременно, пусть и по другим причинам, но сложность процесса — одна из них. Может, меня сейчас кто-то раскритикует, но это правда сложно. Мы контролируем каждый этап, каждый винтик, каждую баночку на полке. Все четко регламентировано.
Франчайзи постоянно задают вопросы, звонят, спрашивают: «Как? Почему?», обращаясь не только ко мне, но и ко всему отделу поддержки и отделу открытия. Проблемы бывают разные: не бьется штрих-код, не получается зарегистрироваться, проблемы с онлайн-кассой, с расчетным счетом. И все это происходит, несмотря на 400-страничный гайдбук. Не все его читают, конечно. Одновременно отвечать на вопросы пяти таких франчайзи — невероятно сложно. Поэтому мы растем постепенно.
Глава 7. Главный провал
Яна: Ты упомянул, что вы ставили перед собой сложные задачи, например, открытие трех магазинов в Барнауле за три недели, чтобы проверить готовность команды. В процессе были и слезы, и боль, и обиды. В том числе, Роспотребнадзор закрыл одно из заведений на 45 дней. Было много всего интересного. Расскажи о самом крупном провале или, точнее, о сильнейшей обиде, которую ты испытал за время тестирования команды перед дальнейшим ростом.
Эдуард: Мелких ошибок — сотни, они случаются до сих пор. Но есть и крупные, к которым я уже отношусь по-другому.
Самый запоминающийся провал — закрытие Роспотребнадзором одного из наших заведений. Это было непросто, очень тяжело. Я даже снял видеообращение к будущему себе, со слезами на глазах.
Я говорил себе, что все пройдет, мы справимся, и когда-нибудь я буду вспоминать об этом с улыбкой. Это уже будет пустяком, просто один из эпизодов.
Тогда было очень непросто. В 2019 году, имея небольшой магазин и заведение в Новокузнецке и примерно 1200 рублей в кармане, мы с командой единомышленников — кальянщиками и продавцами — решили открыть точку в Шерегеше, горнолыжном курорте в Кемеровской области. Мы открылись в, кажется, 2017 или 2018 году, соорудив все практически из подручных материалов. Заведение работает до сих пор, но с тех пор сильно изменилось.
В 2020 году началась пандемия, все заведения закрылись. Мы соблюдали ограничения, организовали доставку на дом, в общем, старались работать в рамках закона. Наши заведения были закрыты. Затем разрешили открыться заведениям общепита, но курение кальянов оставалось запрещено из-за ковида. А Шерегеш — это горнолыжный курорт, зима, Новый год… 27-28 декабря нам позвонили из кальянной: проверка, штраф. Все произошло очень быстро. 45 дней — суд, опечатание, штраф примерно на 300-400 тысяч рублей. Примерно 10-15 января губернатор разрешил курить кальяны. Мы потеряли почти весь сезон, с декабря по февраль. А это 100 квадратных метров аренды на курорте и персонал с квартирой. Мы оплачиваем жильё для сотрудников, так как многие из них приезжие, и аренда в сезон в Сибири стоит 80-100 тысяч рублей — очень дорого. В местных СМИ появлялись негативные отзывы, меня лично обвиняли в злостном нарушении закона. Это был удар по репутации. Да, мы нарушили правила, это плохо, но тогда мне было очень трудно.
Были и другие финансовые потери: например, бухгалтер забыла вовремя подать документы на патент, и мы заплатили 6% штрафа (около 1700 рублей с каждого магазина) за три месяца. Она сказала: «Эдуард Александрович, налоговая прислала требование о доплате — 500-700 тысяч рублей». Я был удивлен: «Как такое возможно?» Оказалось, что вместо годового патента она оформила его только на месяц (с 1 января по 1 февраля). В итоге январь мы отработали по патенту, а февраль и март — без него. Налоговая потребовала 6% с всей выручки за этот период. Конечно, это неприятно. Но кто платит? Платит Эдуард Александрович.
Яна: Недавно я беседовала с Виктором Большаковым, представителем крупных франчайзинговых сетей. Он говорил о том, какие франшизы лучше выбирать. Многие отдают предпочтение известным брендам с большим количеством точек. Однако Большаков отметил важный фактор: обращайте внимание на создателя франшизы и его команду. Иногда стоит рискнуть и выбрать молодую франшизу с небольшим количеством точек, но с амбициозным лидером и четкой философией. Не всегда нужно выбирать крупные сети с отлаженными финансовыми моделями и сотнями франчайзи. Это, конечно, надежнее, но если вы верите в идею, то и меньший риск оправдан. Большаков, безусловно, советовал тщательно проверять финансовые модели, договоры и так далее.
Я хочу сказать, что ваша компания 12К — это как раз тот пример, который, возможно, имел в виду Большаков, говоря о том, за кем стоит идти. Это действительно нестандартный подход, нетривиальная идея на старте, которая не всем понятна и может вызывать критику. Но это позволяет отсеять лишнее и оставить только тех, с кем легко и приятно работать. Кроме того, ваш высокий уровень ответственности, о котором я узнала из ваших рассказов, очень впечатляет. Здорово, что в России есть такие предприниматели, на которых держится весь бизнес.
Глава 8. Здесь ты звезда среди говна, а там ты говно среди звезд
Яна: Ты говорил, что посетил более ста городов России. Вот если бы ты делал такой социодемографический и экономический срез, то как бы ты оценил предпринимательскую способность наших городов России?
Эдуард: Есть выражение «Россия прирастает Сибирью», и это действительно так, особенно в сфере малого бизнеса. Многие амбициозные и интересные проекты появляются не только в Сибири, но и в других регионах России: на Севере, Дальнем Востоке, Юге, в Калининграде.
Во всех регионах есть талантливые люди, создающие отличные проекты. На мой взгляд, маленькие города — это настоящие кузницы кадров в самых разных областях: бизнесе, спорте, политике, науке и медицине.
Я думаю, это происходит потому, что в регионах заложен генетический принцип выживания, постоянного движения и стремления к созданию чего-то нового. Возможно, это связано с суровым климатом или с ощущением экономической нестабильности. В подкорке у многих россиян, особенно в регионах, заложено ощущение бедности и жизни хуже, чем в Москве. Это стимулирует к действиям, заставляет находить нестандартные решения и создавать успешный бизнес. В регионах особенно высока конкуренция за клиентов, постоянно приходится бороться за каждого посетителя. В Москве ситуация иная: трафик выше, клиенты есть всегда. А в городах с населением 500-700 тысяч человек нужно постоянно бороться за выживание. Конечно, нам не хватает кадров, качественного образования и современных бизнес-школ. Но мы работаем с тем, что имеем, и это неплохо получается.
В США, насколько я помню, около 40% населения имеют неофициальный дополнительный доход от бизнеса или самозанятости. В России этот показатель составляет всего 7-8%. Хорошо это или плохо — не знаю.
Я верю в развитие предпринимательства в России и в то, что число успешных предпринимателей будет расти. При этом важно, чтобы люди занимались бизнесом не только ради денег, но и стремились изменить мир к лучшему.
Яна: У меня есть подруга Света, которая участвует в создании этого подкаста. Когда-то она выбирала между переездом в Москву для карьерного роста и созданием собственного дела в Иркутске. Она выбрала второе, создала успешный франчайзинговый проект и многое другое, что улучшает жизнь в Иркутске и других регионах. Это вдохновляющие примеры, которые заставляют восхищаться: «Вот здорово, что вы остались и делаете это место лучше!» Прекрасно, что вы нашли себя там, где живете. Я действительно горжусь такими предпринимателями, как ты и Света.
Эдуард: Спасибо, очень приятно! В детстве я занимался баскетболом и довольно неплохо играл, даже выступал за городскую сборную. Однако меня постоянно тянуло в другие места, и тогда мой тренер сказал мне фразу, которую я запомнил на всю жизнь и теперь часто цитирую на форумах, встречах и конференциях, где выступаю в качестве спикера. Он сказал: «Здесь ты звезда среди говна, а там — говно среди звезд. Выбирай, кем ты хочешь быть». Я всегда выбирал быть звездой среди говна, поэтому и сейчас занимаюсь развитием нашего региона. Эта фраза, услышанная мной лет двадцать назад, осталась со мной и до сих пор помогает мне в жизни.