В этом материале разберём основы Jobs To Be Done (JTBD) — методологии, которая будет полезна для решения продуктовых задач в HR. Опираемся на лекцию одного из лучших в России экспертов в этой теме — продакта Вани Замесина.
Вводные:
🟡 Нужно иметь научную базу и понимать, как работает голова клиента, что такое ценность, и связывать это с решением бизнес-задач. Это позволяет увереннее и точнее принимать решения.
🟡 Создание ценности — это алгоритм. Ценность продукта рождается не из озарения и не из гениальной идеи.
🟡 Решение ВСЕХ бизнес-задач продукта должно начинаться с фокуса на клиентском сегменте.
Как обычно создаётся ценность для клиента? Распространены два подхода.
1️⃣ Большинство команд делают фичи (часть продукта с необычной характеристикой, выделяющейся особенностью, со своей «фишкой»), повторяя за конкурентами или реализуя свои непроверенные идеи.
Проклятый цикл пиления фич
⭐️ Озариться идеей.
⭐️ Покастдевить её (провести исследования среди аудитории), точно ли она нужна людям.
⭐️ Придумать метрики, по которым её можно будет принять.
⭐️ С упоением полгода «пилить».
⭐️ Выкатить и принять по крохотному изменению одной из метрик.
⭐️ Пару лет чинить в ней баги и тратить на это деньги.
⭐️ В один прекрасный день тихо выпилить и с облегчением вздохнуть.
2️⃣ Компании кастдевят, но неправильных людей, потом анализируют не то, что нужно, и на основании этого делают неправильные выводы.
«Давайте покастдевим»
⭐️ Кому-то приходит в голову идея поговорить с клиентами.
⭐️ Находятся какие-то люди.
⭐️ С ними проводятся проблемные интервью в духе «что у вас болит?».
⭐️ На основе часто встречающихся болей придумываются фичи.
⭐️ Полгода их «пилят».
Проблема этих подходов в том, что они интуитивны. В них нет логики, хотя продуктовый менеджмент — это точная наука.
Оттолкнёмся от базы: что такое потребность, ценность и почему JTBD не искусственно выдуманная штука. Мозг любого человека постоянно автоматически формулирует цели, которые вытекают из потребностей. После этого он выбирает пути достижения цели и чаще всего останавливается на самом привычном решении. Именно это: переход от «есть цель» к «с помощью чего мы выполним эту цель» в фреймворке JTBD называется работой/задачей.
⚡️ Про потребности
Есть разные модели, которые описывают теории потребностей. Однако, на данный момент науке не известен набор исследований, с помощью которых можно подтвердить или опровергнуть точность какой-то из моделей. Самые популярные: Self-Determination Theory (SDT), модель потребностей Альдерфера, пирамида Маслоу, модель SCARF. Опираясь на них, можно выделить 8 базовых потребностей:
▶️ Базовые физиологические (еда, вода, укрытие и отдых);
▶️ Потребности в безопасности (физическая безопасность, финансовая стабильность, защита от вреда)
▶️ Социальные (потребность в принадлежности, социальном взаимодействии, отношениях и эмоциональном контакте)
▶️ Потребность в уважении (признание, статус)
▶️ Потребности в самореализации и росте
▶️ Автономия (потребности в контроле над своей жизнью и решениями)
▶️ Компетентность (потребности в овладении и развитии навыков)
▶️ Согласованность и когнитивный баланс.
Если вы работаете с потребностями, кажется, что это очень абстрактная штука, но: «Абсолютно все действия, которые человек совершает в конечном счёте, служат удовлетворению потребности». Потребности 🔜 цели 🟰задачи (или «работы» во фреймворке JTBD).
⚡️ Про ценности
Все говорят про ценности: «нужно создавать ценность», «важно формировать цепочку ценности для клиента», но никто не объясняет, как это делать. В книге «Семь с половиной уроков о мозге» ключевой тезис автора звучит так: главное, что делает человеческий мозг — не думать, а управлять балансом ресурсов. То есть мозг действует как инвестор: он сейчас управляет Х ресурсами, чтобы в будущем получить больше. Это справедливо и в отношении принятия решения о покупке. В 2007 году группа учёных провела исследование: людей помещали в аппарат МРТ, сначала им показывали оффер продукта, и у них в мозгу активировалась зона, отвечающая за удовольствие; потом называли цену продукта, и «загоралась» уже совсем другая «лампочка» — про боль и расчёт потерь; третья фаза — анализ и сопоставление; и наконец — принятие решения: «готов ли я за такое удовольствие заплатить Х ресурсов?». Простой пример: Google vs ChatGPT — мы можем потратить больше денег (за подписку) за более быстрый результат. Ценность — это про то, как эффективнее выполнять важную для мозга задачу/цель.
⚡️ Именно по этой причине мы не можем просто прийти к клиенту и спросить, что ему нужно. Наша задача — предложить ему более выгодную сделку с точки зрения экономии ресурса, а его — согласиться с тем, что это ценно (или нет). Ценность создаётся в паре: наша идея — как эффективнее выполнить задачу, и реакция клиента — обратная связь. Справедлива и другая формула, распространённая в экономике: Ценность = Польза - Инвестиции, но в какой-то момент ценность может начать расти нелинейно — это тоже важно учитывать.
У нас есть база — потребности, цели, ценность, теперь превратим это в алгоритм решения нашей задачи.
⚡️ Пример. У нас есть цель: добраться из Москвы до Петербурга, для этого нам нужно решить 3 подзадачи — заправиться, выпить кофе, проехать расстояние. Наш мозг заранее предсказывает последовательность всех шагов на пути к цели, а также то, какой результат мы получим. Мы добираемся до заправки и… бензина нет. Что дальше? Мы испытываем весь спектр соответствующих эмоций. Причин у этой проблемы три:
1) мозг предсказал, что мы сможем выполнить задачу, в итоге она не выполнена, ресурс потрачен, а польза не получена, и мозг «наказывает» нас просадкой дофамина, чтобы в будущем мы выбрали другое поведение;
2) ресурс потрачен, результата нет, а эмоции подсказывают, насколько хорошо или нет нами выполняется задача, ведь мы могли использовать другое решение, чтобы получить бензин;
3) теперь, чтобы решить задачу мы всё-таки должны выполнить «налоговые» работы: выехать, найти другую заправку, добраться до неё.
▶️ Во всей этой витиеватости кроется ответ на вопрос, почему проблему в любом нашем продукте нужно чинить, как только клиент с ней сталкивается: мозг даёт сильный сигнал по всем фронтам — не использовать этот продукт!
▶️ Важная механика — подумать, как можно выполнить больше работ одним решением. Возвращаемся к нашему примеру — выпить кофе и заправиться в одном месте или купить кофе в фастфуде Х. Польза от обеих задач суммируется, а косты снижаются.
▶️ Вторая механика, когда вы придумываете, как задачу выполнить за меньшее количество подзадач (граф работ). Граф работ — иерархия, структура отношения задач друг с другом. В графе есть работы выше и ниже уровнем. Это один из главных юнитов анализа фреймворка Advanced JTBD. К примеру, вы можете в приложении, ещё до заезда на заправку, заранее заказать и оплатить кофе и бензин. Хотя изначально вы предполагали потратить на всё это 10 минут, а в итоге уложились в 1 минуту — наш внутренний инвестор ликует!
▶️ А можно не уменьшать граф работ, а увеличивать. В общем, механик, как работать с графом работ, множество. Но ценность рождается из преобразования графов работ наших клиентов!
Алгоритм работы по созданию ценности
Выбрать сегмент клиентов ➡︎ изучить граф работ ➡︎ применять механики (те, что выше и другие), тогда мы помогаем клиентам эффективнее решать их задачи.
Итак, решение ВСЕХ бизнес-задач продукта должно начинаться со знания клиентского сегмента и фокуса на нём, а также с изучения графа работ. Клиенты покупают продукты для выполнения конкретной работы или достижения определённого результата.
Второй важный момент — мы не можем делать продукт «для всех». Если почитать книги по экономике 60–80-х годов, например, того же Майкла Портера, автора экономических теорий и эксперта по бизнес-стратегии, всё сводится к тому, что наша задача — стать лучшими в конкретном (может быть, изначально, узком) сегменте за счёт точного знания работ сегмента и реализации возможности создать значимо более ценное решение в сравнении с конкурентами. Допустим, у нас 5 целевых аудиторий на рынке, ограничены ресурсы, немного бюджета — мы не можем всем сегментам предложить ценное решение. Если мы выберем всего один и направим на него основной фокус внимания, инвестируя время, идеи, деньги, мы с большей вероятностью создадим ценность выше, чем у наших конкурентов на рынке.
Задачи клиента первичны. Абсолютно всё является производным от того, что мы знаем цели и потребности людей, понимаем, как они их закрывают (графы работ) и предлагаем более эффективное решение. Представьте — человек покупает дрель. С точки зрения JTBD, его «работа» (задача) состоит не в том, чтобы купить дрель, а в том, чтобы сделать отверстие в стене. Через это понимание мы можем прийти к продукту (и не обязательно дрели), который более эффективно решит задачу сегмента (например, изобретём специальное крепление, не требующее сверления).
А теперь кейсы.
🟡 Запустили продукт, но он не «взлетел».
Это означает, что мы на самом деле не знаем есть ли сегменты, для которых наше решение может быть ценным. То есть команда, запустившая продукт, не изучила аудиторию (или изучила ошибочно), как следствие — она не знает, какие задачи люди решают, каким образом, а главное — как и за счёт чего это решение можно сделать ценнее. Самое неприятное, что деньги уже потрачены.
Стандартная схема работы в этом случае: кастдев, проблемные + решенческие интервью, но важно учитывать когнитивные искажения.
🟡 Есть идея продукта и хочется запустить его «по уму». Решение то же: кастдев, проблемные + решенческие интервью, но помним, что не каждая аудитория признается в проблемах. Яркий пример — топ-менеджмент. Проблемное интервью — очень ограниченный инструмент, с ним идём только в те сегменты, где действительно есть проблемы. И вообще, мы должны создавать ценность для клиентов не только с проблемами.
🟡 Продукт не растёт, подходы старые, хочется переломить тренд и Продукт ничем не отличается от конкурентов, а хочется отстроиться.
Часто эти кейсы взаимосвязаны. Происходит это потому, что команда не создаёт ценность для клиента и нет алгоритма создания ценности. Шаги: изучаем сегмент, а потом работаем над графом работ, изучая опыт конкурентов. Это позволяет пересобрать продукт, переупаковать его и продумать маркетинговую стратегию продвижения на нужную аудиторию. Простой пример из нашей сферы: человек хочет использовать инструменты для вертикального роста в компании не для того, чтобы просто получить должность. У него могут быть разные потребности/мотивы: безопасность (выше уровень дохода), статусность и так далее. От этого сильно зависит стратегия развития продукта.