Многие руководители считают, что основу системы мотивации сотрудников составляют премии, бонусы, награды, социальные, компенсационные пакеты. Их повсеместно используют в организациях. Таким путем в условиях кадрового голода компании пытаются повлиять на желание сотрудников трудиться с максимальной отдачей. Но мало кто задумывается над обратной стороной «мотивирования», когда возникают весьма контрпродуктивные последствия.
Речь про пассивность сотрудников, маскировку и обман, цинизм, выгорание, бесконечные жалобы, недовольство и демотивацию тех, ради кого внедряются системы стимулирования.
Встречали подобное? Я - да.
Идею о том, что всякое мотивирование – это демотивирование, изложил Райнхард К.Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации. Выход из тупика». В ней автор заявил: «Демотивация есть прямое следствие мотивирования».
Посмотрим, что же имел в виду Райнхард Шпренгер, развенчивая мифы о мотивации.
· Принцип «сделаешь это, получишь то» больше не работает.
Автор «Мифов о мотивации» полагает, что условие, которое руководитель выдвигает работнику «сделаешь это, - получишь то», противоречит подлинному образу человека. Никакие системы стимулирования не помогут, если остался непознанным сам человек, его потребности и желания.
Р. Шпренгер обращает наше внимание на эволюцию потребностей людей.
Автор отмечает, что до начала 70-х годов для многих работников решающую роль играли хороший заработок и престиж. В 80-е годы большинство из них стали уделять внимание личному развитию. А 90-е годы отметились тем, что люди слишком буквально поняли значение слова «предприниматель» и захотели самостоятельно «предпринимать»: быть творческими, создавать собственный бизнес или индивидуальную трудовую деятельность. Им стало совершенно неинтересно быть винтиком внутри большой организационной машины.
Поэтому Шпренгер предлагает руководителям задуматься над вопросами:
· «Почему сотрудник выбирает эту фирму, а не другую?»
· «Почему его привлекает именно эта работа, а не другая?»
· «Почему господин «X» больше не старается, хотя его ожидает довольно привлекательное стимул-турне?».
В ответах на эти вопросы кроются причины высокой или низкой продуктивности работников. Человек ищет деятельность с приемлемыми для себя целями, суть которой он может понять, и которая имеет смысл для его собственной жизни.
· Контроль или доверие: где провести границы?
Автор «Мифов о мотивации» называет несколько причин, которые влияют на возникновение демотивации работников. Одна из них – культура недоверия.
«Недоверчивые руководители мгновенно надевают маску людей, ориентированных на производственные показатели. И возникает … всеобщее подозрение в обмане, недоверие как принцип, управляющие, которые … не доверяют сами себе, не доверяют и другим».
К культуре недоверия автор относит не только «витающие в воздухе» подозрения в обмане, но и систему бонусов.
Бонус, по мнению Шпренгера, - это не что иное, как удержание из заработной платы по причине недоверия, заранее наложенный на работника штраф-подозрение. То, что называют «оплата по трудовому результату», Шпренгер интерпретирует, как «доход, ориентированный на недоверие».
В сознании работника бонус является частью заработной платы. Люди негативно воспринимают ситуацию, что им приходится добиваться той доли заработной платы, которая принадлежит им по праву.
Как же оценивать трудовой вклад работника в отсутствие системы премирования?
Автор не выписывает рецепта, но призывает обратить внимание на такой аспект. Деньги не могут компенсировать дефицит смысла, не избавляют от негативного влияния демотивирующей культуры предприятия.Если организация не будет удовлетворять желание сотрудников выполнять работу, имеющую смысл, то система бонусов не поможет.
Кроме того, руководитель должен рассматривать себя, как часть трудового процесса сотрудника. Бессмысленно упрекать сотрудника в конце периода, что работник не достиг целей. Для достижения результата необходима кооперация работника и руководителя.
· «Ищу лужайку для своей мотивации»: как добиться увеличения производительности?
Автор «Мифов о мотивации» утверждает, что люди мотивированы сами по себе. Если работник не приносит желаемого результата, значит, его что-то демотивировало. Нужно найти факторы-демотиваторы.
«Единственная организация, для которой работаем мы все, называется «Я»», - с иронией или без, отмечает автор «мифов», и поясняет: «Предприятия редко предоставляют возможности для того, чтобы испытать это «Я» и вести счастливую жизнь … в профессии: возможность жить, принимая собственные решения, самостоятельно организуя и самостоятельно контролируя…».
Райнхард Шпренгер отмечает, что там, где материальные стимулы не дают желаемого эффекта, корпорации начинают «рекламировать идею» «восхитительных возможностей», идентификации себя с предприятием-монолитом. Работнику предлагается стать последователем корпоративных ценностей компании. Но это не приводит к результату.
В качестве «выхода из тупика» автор предлагает разработку политики предприятия, которая позволит людям искать личные мотивы в трудовой деятельности. Шпренгер критикует пафосные миссии корпораций, лозунги о корпоративном величии, стремление руководителей получить послушных и верных сотрудников. Реализация собственных целей и ценностей людей – вот, что лежит в основе мотивации, по мнению автора «Мифов».
А что скажете вы, уважаемые руководители? Можно ли найти баланс между личными целями работников, их желанием самостоятельно «предпринимать» в своих собственных интересах и необходимостью достижения целей бизнеса?
Я поделилась своими мыслями после прочтения книги Райнхарда К.Шпренгера «Мифы о мотивации. Выход из тупика». Какие идеиавтора книги вы готовы «взять себе» в работу?
Присоединяйтесь к нам!