Ответ на вопрос в заголовке, по сути, лежит в ответе на вопрос: "Как оценить ценность управляющей компании для апарт-отеля?"
Самый простой способ оценки - “опросить” потенциальных инвесторов. Например, на одной из презентаций в отделе продаж апарт-отеля, озвучив, что одним из самых вероятных кандидатов на УК будет “Valo”, клиент сказал: “Как только подпишите договор с Вало, я готов заключать сделку”. Поскольку о Вало я могу говорить долго, благо знаком с этой компанией более 6 лет, то оставлю этот разговор на другой раз - подписывайтесь, если интересно. В конце статьи несколько ссылок на видео с Valo, в том числе круглый стол.
(Кстати, скоро расскажу об очень интересном проекте в Крыму, где УК будет именно Valo).
Так вот, если при упоминании названия УК клиентам, хоть 5% из них говорят: “Да, это хорошая компания”, то это первый плюс в сторону сотрудничества с этой УК. Но здесь есть и подводный камень. Возьмём известные гостиничные бренды “Azimut”, “Cosmos” и другие, которые особенно сильно развились в России на месте сбежавших иностранцев после 2022-го года и обсудим, какие плюсы и минусы есть при работе с такими операторами.
Большинство этих отельных брендов исторически с апарт-отелями не работали, но количество строящихся объектов в Сочи, в Анапе и в других курортных городах, конечно, "вынуждают" идти отельеров и в апарт-отели, которые на порядок сложнее в управлении, чем обычная гостиница.
Для человека далёкого от сферы гостеприимства на первый взгляд может показаться, что разницы особой нет, но это не так. Гостиничные операторы умеют работать с условно ОДНИМ собственником и обеспечивают доходность для него. Кроме того, обычно гостиницы - это “пенсионный фонд” ОЧЕНЬ богатых людей или компаний, вроде “Газпрома”. Такой своеобразный способ сохранить актив. Тем более, подобный актив становится интересным, если деньги из страны вывести нельзя, как после 2022-го года. В таких условиях доходность 3-5% для сумм в несколько миллиардов рублей выглядит вполне нормальной.
В апарт-отеле всё не так. Во-первых, здесь не один, а сотни и тысячи собственников. Например, у Valo в Санкт-Петербурге 3600 номеров в 8 корпусах, и на этот объём более 2000 собственников. А вот теперь представьте, что у каждого из этих инвесторов свои пожелания. Кто-то хочет прибыль выше ставки ЦБ - 30%, кто-то хочет сам приезжать и жить в своём номере несколько месяцев бесплатно, кто-то постоянно подозревает УК в “подтасовке”, кто-то сдаёт в аренду сам и не хочет подчиняться общим требованиям - может даже доходить до регулярного обращения в полицию, потому что на их гостей жалуются соседи, и так далее.
В итоге мы имеем большой пласт работы. И, конечно, же здесь важно уметь управлять сообществом (комьюнити). А если у компании есть новые проекты, то потенциально часть инвесторов может перейти в них, поэтому это не просто “поддержание” на плаву “чтобы не жаловались особо” и не задача повышения NPS (показатель лояльности и желания рекомендовать), а реальные деньги в будущих проектах.
А теперь посмотрим на гостиничного оператора. Ему, по большому счёту, на инвестора наплевать. Высокий NPS, полученный от инвестора, - это потребность застройщика. Оператора интересует только гость отеля. И вот тут главный момент. У апарт-отеля ДВА (!!) клиента: инвестор и гость, а у гостиницы - один.
Что интересно, так это то, что сила отельного бренда может никак не увеличить ваш доход, а наоборот: чем известнее бренд, тем больше комиссию за управление он захочет взять с вас при заключении намерений с застройщиком, а потом и договора с вами.
Наверное, самый худший расклад, это когда в проекте есть и отельный оператор и отдельно апартаменты. В этом случае нет выигрышной стратегии вообще.
Действительно, если оператор возьмет в управление, помимо своих номеров, ещё и апарты от частников, то понятное дело, что юниты инвесторов будут загружаться по остаточному принципу: сначала основной фонд гостиницы, а потом, если нет свободных номеров, то апартаменты. Если же оператор не берёт апарты в управление, то будет “демпинг”, то есть частники будут постоянно понижать цену и из-за этого проиграют все.
К примеру, в Крыму такое происходит и с “АкваDeLuxe” в Севастополе, и с “Атласом” в Судаке, когда цены от УК и от частника на Авито отличались в 2-3 раза в прошедшем сезоне.
Об одной из таких историй мне рассказал директор крупного симферопольского агентства недвижимости Дмитрий. Они с двумя друзьями решили отдохнуть в “Акваделюкс” семьями, но он и один из друзей взяли на Авито по 6 т.р. за сутки, а третий друг (не крымчанин) - снял такой же соседний номер по 25 т.р. Когда он узнал о такой колоссальной разнице - попробовал “поменяться”. В итоге ему вернули только за двое последующих суток, и он заплатил 25 + 6 + 6 = 37, а мог ведь и все 75 выложить.
Ещё один пример - “Атлас”. О нём мы скоро напишем в статье “Риск инвестиций в апарт-отели в малых городах Крыма”, поэтому если интересно - подписывайтесь.
Вот здесь отметим, что важным показателем будущей доходности апарт-отеля является доля юнитов в управлении. Мне кажется предельной нормой может быть 20% для самостоятельного управления (не знаю, но аналогия с правилом Парето не выходит из головы). Если же доля больше, то риск снижения доходности увеличивается пропорционально из-за неконтролируемого рынка частных арендодателей, которые не только снижают цены, но и могут фактически изменить предложение.
Самый лучший вариант - разделить инвест-апарты с управлением и апартаменты под собственное использование по корпусам. Например, если у вас 5 корпусов, то 1 - продаётся для жизни, отдыха и самостоятельной сдачи, а 4 - исключительно для инвестиций с получением дохода от аренды.
Вот пример возможной внутренней конкуренции с частниками: если у вас в апарт-отеле большой балкон (от 6 кв. метров), то собственник может его застеклить и поставить на нём один или даже два дивана, тем самым увеличив количество спальных мест в своём юните. Помимо такой конкуренции, есть ещё и возможности по изменению фасада и ухудшения со временем внешнего вида апарт-отеля, откуда однозначно последует снижение доходов. Посмотрите, что происходит с “свежими” апартаментами “Золотые пески”, которые находятся на южной окраине Евпатории. Хорошо, что это не инвест-отель премиального класса, но где гарантии, что ваш застройщик и его УК не допустит такого?
Каждый собственник на своё усмотрение делает ремонт и оборудует балкон, изменяя облик фасада не всегда в лучшую сторону. Это все те же процессы, которые уже много лет происходят в Сочи. Но там все эти годы с 2015 до 2024-го росли цены. Теперь же, когда подобное докатилось до Крыма, но на стагнирующем рынке, нет никакой гарантии опережающего роста цены над ухудшающемся качеством апартаментов, тем более, в тех локациях, где большие объёмы стройки, как в Саках и Евпатории.
И в конце скажу об ещё одном формате, когда застройщик обещает привлечь к управлению “свою” УК. Конечно же, бывают гениальные управленцы, но… В нашем случае “учиться” компания будет на реальных покупателях-инвесторах. А это - вы. Для того, чтобы успешно загружать апарт-отель, нужно не только оказывать высокий сервис и обеспечивать отличный маркетинг, но и иметь ещё две важные составляющие:
- Доверие бренду от гостей.
- И особенно это касается корпоративных клиентов. Я говорю о спортивных командах, творческих коллективах, которые приезжают на соревнования, тренировки и конкурсы и, в конце концов, о больших корпорациях, которые могут проводить свои корпоративные мероприятия в отелях на выезде.
Некоторые застройщики скажут: "Зато мы контролируем УК". Но для контроля достаточно быть участником бизнеса УК с известным опытным брендом, например, миноритарным (с блокирующей акцией).
А ещё я бы не сильно обнадёживался, если вам говорят, как в “SkySoul”, что у них будет “крутой турецкий оператор”. Помимо того, что Турция - член НАТО, так ещё и без опыта работы в России. Сколько им времени потребуется, чтобы наработать хороший пул корпоративных клиентов? И всем ли понравится слово “турецкий”, учитывая растущую волну патриотизма.
А теперь давайте подытожим выводы:
- Управляющая компания, специализирующаяся на апарт-отелях, скорее всего, лучше справится с обеспечением доходности частных инвесторов, чем отельный оператор.
- Даже сильный бренд может не помочь отельеру дать ВАМ доход (о себе они не забудут).
- Если бренд оператора не российский, то это дополнительные риски, как политические, так и в отсутствии у УК наработанной базы корпоративных клиентов российского бизнеса.
- Если застройщик обещает сам управлять апарт-отелем, то вообще не ясны перспективы, ведь мы не знаем, какой у него опыт в этой сфере бизнеса.
Ну, и главный совет - из двух равных по параметрам апарт-отелей находящихся в стадии строительства, выбирайте тот, где есть внятная позиция по управляющей компании, а лучше всего, если вам предлагают вместе с ДДУ подписать сразу и договор на управление с чётким указанием доли УК и описанием метода распределения доходов, а также договор на оснащение-комплектацию и ремонт с очень профессиональным выбором отделочных материалов, сантехники и оборудования, которые рассчитаны не на жильё, а именно для эксплуатации в апарт-отелях. Об этом мы расскажем в другой статье - подписывайтесь.
Другие важные моменты, связанные с инвестициями в доходную недвижимость и, в частности в апарт-отели, мы рассмотрим в следующих выпусках. А пока ссылки на видео.