Мне нравится Верн Харниш своими рассуждениями. Его не зря назвали «одним из десяти главных мыслителей в малом бизнесе».
Вопрос о том, как вы будете вознаграждать своих сотрудников, является одним из наиболее важных стратегических решений, которые вы примете. Это может дать вам значительное преимущество перед конкурентами, поддержать или не поддержать культуру бизнеса и стимулировать (или наоборот) поведение, необходимое для роста вашей организации.
Принцип №1 – Отличайтесь от других: Приведите вознаграждение в соответствие с культурой и стратегией.
В качестве примера Верн Харниш приводит компанию Lincoln Electric. В компании действует безжалостная сдельная оплата труда (привет противникам сдельной оплаты труда😎), при которой работникам платят за результат и качество, а не за потраченное время. Если вы просверлите отверстия неправильного размера или будете лежать в постели по болезни, вам не заплатят. В напряженное время вы можете работать 60 часов, а когда работа идет медленно, только 30 часов (и вам платят только за 30). То, что звучит как эксплуататорская потовыжималка, на самом деле является одной из самых высокооплачиваемых работ на производстве в мире. Высокопроизводительный рабочий сборочного конвейера может приносить домой более 100 000 $ в год – в среднем 80 000 $.
Принцип № 2 – Справедливость, а не единообразие: Создайте согласованную и гибкую структуру оплаты труда.
Справедливо ли платить 27-летнему разработчику программного обеспечения в два раза больше, чем зарабатывает его 45-летний коллега по операционной деятельности? Нормально ли, что старший специалист по Artificial intelligence (AI), не отвечающий за людей, зарабатывает больше, чем менеджер среднего звена с командой из 30 человек? Ключевым моментом является разработка прозрачной и справедливой системы, которая допускает существенные различия в оплате труда между низшими, средними и лучшими сотрудниками. Результаты работы обычно не распределяются, и, следовательно, не должна распределяться и оплата труда.
Принцип №3 – Не прибегайте к "пряникам": Эффективно используйте стимулы.
Большинство бонусных программ не способствуют повышению производительности – вместо этого они становятся привилегиями и вызывают нежелательное поведение. Индивидуальные финансовые стимулы работают только на простых, рутинных, измеримых и независимых должностях, и ваши менеджеры по продажам, скорее всего, являются единственными кандидатами, для которых такие "пряники" будут эффективны.
Принцип №4 – Геймифицируйте прибыль: Увеличивайте критические показатели за счет прибыли.
Сила схем совместного использования прибыли заключается в их информационном эффекте (есть ещё эффекты отбора и мотивации). Ставя конкретные и осязаемые цели и привязывая к ним вознаграждение, планы совместного использования прибыли информируют людей о том, что важно.
Принцип №5. Делиться – значит заботиться: Заставляйте сотрудников мыслить как собственники.
Мыслить как собственник означает, например, следить за валовой прибылью, а не за выручкой, или дважды подумать, действительно ли новый сотрудник будет способствовать увеличению прибыли. Это не задачи в Excel записывать. И Харниш напоминает:
Вознаграждение не логично, оно психологично😎.
