Сделаем один шаг назад. В прошлой статье я сказал, что прибыль – абсолютно искусственный показатель и ничего не говорит об организации. Поэтому говорить о том, что цель организации – прибыль, просто смешно. Судя по комментариям, это так и осталось непонятным, в одном мне даже намекнули, что «прокуратура разберется». В общем, оно понятно. «Голодной куме все хлеб на уме, кто о чем, а вшивый о бане». Если денег вечно не хватает до зарплаты, конечно, все мысли о них. Как говорил один старый еврей, «не надо мне за идеи, когда у меня есть деньги – у меня полно идей, а когда их нет – одна идея, где бы занять».
Давайте я попробую объяснить еще раз, тем более что за плечами несколько лет работы главбухом, и очень много лет работы членом совета директоров организации из 2500 человек. Ну и больше 10 лет преподавания в Открытом Университете Великобритании, в том числе, и финансового менеджмента.
Существует два типа отчетов. Честные и справедливые. Я понимаю, что это звучит несколько смешно, но это официальная терминология.
Честный отчет – это отчет о движении денег. Он учитывает деньги, как кирпичи на складе. 10 рублей пришло на счет – стало на десятку больше. 10 ушло – стало на десятку меньше. Кому ушло и зачем, от кого пришло и за что – не важно. Если в отчете написано, что на счету миллион – значит именно столько там и есть.
А вот отчет о прибыли и убытках – справедливый отчет. А не честный. Начну я с примеров. Я много лет был ИТ Директором Компьютер-Центра КЕЙ, поэтому и примеры оттуда. К примеру, мы построили большой, за много миллионов долларов, центральный склад. И, в придачу, компьютерную систему еще за полмиллиона. Конечно, фирма заплатила за все это из чистой прибыли, но вот теперь настала пора как-то переложить это на покупателей. В конечном счете, за все платит потребитель. Это называется «амортизация». И тут возникает вопрос. В Кее – 14 магазинов, в разных городах и разных районах. Надо как-то раскидать эти деньги, чтобы определить прибыль (а значит и зарплаты и премии) конкретного магазина. А как? Они разного размера, в разных районах,... А как договоримся 😊. И запишем в учетной политике, подписанной в налоговой.
Или, к примеру, фирма купил дорогую рекламу на биллбордах. Реклама по всему городу, к конкретному магазину не привязана. Будет висеть не один месяц. И запомнится покупателям и, может быть, они вспомнят об этом через год, когда придет время покупать компьютер. Отнести ее всю на расходы сразу? Возможно, в этом месяце фирма будет убыточной, и все останутся без зарплат и премий? Или разделить на столько месяцев, сколько она будет висеть? Прибыль будет, но вырастут налоги. Или вообще отнести часть на «расходы будущих периодов»? Прибыль (премии, бонусы) будут еще больше. Как «справедливее»?! И как эти расходы разделить между магазинами? Разделить надо, иначе все будут требовать «больше рекламы», раз ее всю оплачивает центральный офис и на финансовые показатели магазинов она не влияет. Я долго и с удовольствием наблюдал эти дебаты на советах директоров и не только в своей организации.
Просто поровну, она же ни к кому конкретно не привязана, работает на всех? Справедливо,... но большой магазин этой суммы не заметит, а маленький будет всегда «плохой», «убыточный», а значит ни зарплат ни премий.
Пропорционально площади магазина? Вроде справедливо, но... не для директора огромного магазина в спальном районе, где площадь дешевая, поэтому ее просто много.
Пропорционально продажам (так обычно и делают). Вроде справедливо, реклама это же для продаж? Да, ... но не для сотрудников небольшого магазина в проходном месте около метро, которым пот со лба вытереть некогда.
Все способы «справедливые» и все совершенно законные. Вообще, справедливость, при взгляде сверху и при взгляде снизу, обычно выглядит по-разному.
Так что прибыль... не катит. Да и не нужна никому ни прибыль ни, даже, деньги. Ни фирме, ни сотрудникам. Нужно то, что за эти деньги можно получить. К примеру, зарплаты в Кее были процентов на 10-15 меньше, чем по рынку. Но народ держался за место зубами. Хорошее место, хорошие люди, нормальное начальство и, главное, полная стабильность. Зарплата понятна и прогнозируема, два раза в месяц, хоть камни с неба будут сыпаться, деньги выдадут. За всю историю существования, зарплату задержали один раз на два дня. Бухгалтерша решила, что ничего страшного не произойдет, если она привезет деньги в магазин не в пятницу вечером, а в понедельник утром. Ей объяснили, что она не права, что есть «честь и гордость фирмы и обязательства перед сотрудниками» и больше это не повторялось. Стабильностьоказалась важнее чем эти 10-15%.
Ну хорошо. Деньги, очевидно, не мотивируют, Герцберг прав. Кстати, кто сомневается, погуглите «опросник Герцберга» и посмотрите свой ЛИЧНЫЙ мотивационный профиль. Многое о себе поймете. Если человеку начать платить сильно ниже рынка, работать он будет плохо или просто уйдет туда, где платят больше. Как и писал Герцберг, вырастет уровень неудовлетворенности. А вот если начать платить выше рынка, уровень удовлетворенности вырастет, человек будет держаться за место... но работать он лучше и больше не будет. Как и писал Герцберг, уровень мотивации не вырастет.
Так. А тогда как? Звериный оскал капитализма требует решить вопрос мотивации. Одна из идей – теория ожиданий Врума. Если человек ожидает, что за хорошо выполненную работу он получит какие-то ништяки, те же деньги и ожидания сбудутся, то он в следующий раз приложит еще больше сил. Чем-то похоже на: «У меня в детстве был игрушечный медведь и, если надавить ему на пузик, он говорил: «Я тебя люблю». Но только если надавить». А вот если ожидания не сбудутся, то в следующий раз он усилий прилагать не будет. От чего в СССР и была самая низкая производительность труда среди развитых стран и он, в конце концов, развалился. Все, кроме «стахановых» и «ангелиных», у которых были свои ништяки и которых тихо ненавидел весь рабочий класс, твердо знали, что план надо выполнять на 101% и не больше. Иначе в следующем месяце нормы поднимут, а расценки срежут. А кто не знал, тому старшие товарищи это быстро объясняли.
Это, кстати, работает и в обратную сторону. Если человек делает что-то плохое, ожидает наказания и его, таки, накажут, в следующий раз он будет делать что-то другое (не обязательно хорошее 😊 ). А вот если не накажут, то будет продолжать и даже с большим энтузиазмом. Откуда и следует, что для снижения преступности важно «не тяжесть, а неотвратимость наказания». Теория ожиданий работает, так, собственно, тренируют и собак.
Конечно, для того, чтобы теория ожиданий работала, надо чтобы человек был обучен, у него было достаточно времени для выполнения работы, подходящий инструмент и материалы. Когда приходится чинить часы топором – это демотивирует само по себе, но в целом, теория ожиданий неплохо работает, пока ожидания подтверждаются. И начальник с криком: «Да у него больше, чем у меня получается» не режет расценки. Среди ожиданий, кстати, не только деньги. А еще и ожидание почета и уважения, возможности профессионального и карьерного роста и многое и многое другое.
Вам не нравится, когда Вас мотивируют исходя их теории ожиданий Врума? Хорошо. В следующий раз поговорим о теории справедливости Адамса или о том, как спроектировать работу по Олдхэм и Хакман, чтобы она мотивировала сама по себе. И она действительно будет мотивировать... пока руководители помнят о старой теории Герцберга. О том, что деньги, конечно, не мотивируют работать ни больше, ни лучше. Но вот их отсутствие или недостаток снижают удовлетворенность и, естественно, результаты.