Ох и прилетит наверное мне негатива по данной статье.
Но, все же рискну описать свой опыт по набору персонала.
Я не HR-специалист, и никогда им не был. Но мое мнение - руководитель обязан участвовать в наборе персонала. При чем от начала и до конца.
Ведь как бывает? Рассматриваю крайние варианты (в которых пришлось побывать).
Вариант первый. Пришел в компанию, а там серьезный такой отдел по набору персонала. И все у них есть и все у них разработано. Но - увы не всегда это соответствует Вашим требованиям как руководителя. Человека - которому управлять данными сотрудниками и нести ответственность за результаты их работы. А попытки привнести изменения в формы документов и сам процесс - вызывает бурю негативных эмоций, чуть ли не попытка указать на профнепригодность сотрудников отдела персонала.
Вариант второй. В компании есть отдел кадров и назначенный (но не обученный сотрудник по набору персонала), который кое как "выстроил" какую то схему набора персонала. Тут конечно появляется возможность руководителю подразделения - повлиять на процесс.
Вариант третий. Все зависит от вас... Нет никого. Вы сами должны искать сотрудников.
Итак мои этапы подбора.
1. Подготовительный
Здесь идет о расчете и обосновании штатной единицы. Необходимо "прикинуть" какой будет экономический эффект от данного сотрудника. Если мы говорим о продажах, то конечно же ключевыми факторами здесь являются выручка, прибыль, количество клиентов (активных, новых). Может что-то еще - на ваш вкус и цвет (точнее специфику бизнеса). Это некий стратегический план на сотрудника, каких показателей он должен достигнуть к такому-то сроку (как правило беру год с разбивкой помесячно).
Разработку системы мотивации (если ее нет) отношу сюда же. Так как без нее экономику не посчитать. ВАЖНО - при разработке системы мотивации (я про суммы) ориентироваться на предложения конкурентов в вашем бизнесе, надеюсь зачем объяснять не стоит.
2. Разработка должностной инструкции для сотрудника
Часто бывает, что инструкции должностной нет или для данной должности нужна иная. Создаю. Прописываю то, что должен делать данный сотрудник. Этот этап очень поможет в составлении требований к кандидату (профиль должности).
3. Составление плана адаптации
Он нужен, и желательно не только на бумаге...
Составляю его после составления должностной инструкции. Исходя из последней - составляю перечень того, что должен уметь делать менеджер и уже этот перечень накладываю на план адаптации.
4. Составление профиля должности
Кто, как называет этот этап. Я принял для себя, что это профиль должности. Иными словами все требования к кандидату которые вы, как руководитель, хотите видеть.
Не буду приводить формы документов - их достаточно много. Скажу, что на основании данного профиля делаю некую сводную таблицу - где в строках размещены все требования, а в столбцах - идут кандидаты. Для анализа - наглядно видно кто и чему отвечает.
5. Составление вакансии и ее размещение
При составлении вакансии - беру вакансии конкурентов, выбираю все самое хорошее - на мой взгляд. Добавляю свое и вакансия готова. Нечего мудрить и изобретать велосипед.
6. Подготовка к собеседованию
Очень важный этап. Вы как руководитель должны подготовиться к переговорам. Для вас это не импровизация. Вы просто обязаны в ходе переговоров "раскусить" соискателя. И понять, для себя, достойный кандидат перед вами или нет.
Из личного опыта - я готовлю:
Шпаргалку с вопросами.
Их достаточно много, от общих, проверка знаний, до провокационных.
Обязательные из них:
что вы знаете о нашей компании, какие книги о продажах читали в последнее время (прошу кратко пересказать основные идеи в них изложенные).
Составляю 1-2 кейса
И предлагаю их решить в ходе собеседования кандидатом (но это если действительно кандидат меня заинтересует)
Оценочный лист
Куда заношу свои комментарии по ходу и по завершению собеседования
7. Собеседование
Назначьте точное время и сами себя освободите от других обязанностей.
Печальное зрелище, когда соискатель ждет собеседования из-за того, что у кого то там срочные дела или совещание.
Собеседование как правило провожу один или с привлечением HR-специалиста.
Время не более 1-1,5 часа.
Не всегда, но часто прошу заполнить опросник или пройти 1-2 теста.
Далее - согласно своим заготовкам (см п. 6 Подготовка к собеседованию)
Мои рекомендации:
Следите за "невербаликой" кандидата - она говорит гораздо больше чем язык.
Не обманывайте кандидатов! Если есть проблемы в компании и кандидат задал соответствующий вопрос - скажите прямо и открыто.
Не раз был свидетелем, что сотрудники уходили именно потому, что на собеседовании им "рисовались" радужные картины (надо же HR -специалисту план по набору закрывать).
8. Принятие решение по кандидату и озвучивание решения
Реально бесит... Трусость или банальное не соблюдение рамок приличия.
Я про обратную связь кандидату по итогам собеседования. Ведь как хорошо позвонить и сказать, что мы вас поздравляем - вы приняты на работу.
А вот отказать... В 3 из 5 случаев моего участия в конкурсах на вакансию в федеральные компании - сотрудники отделов персонала не звонили по итогу собеседования. Позор таким сотрудникам!
Звонил я сам, спрашивал. Заодно уточнял что "не хватило" в моей кандидатуре для данной должности. Зачастую этим вопросом ставил в тупик HR специалиста, что говорило о формальном подходе к отбору кандидатов.
Не будьте такими. Сообщайте кандидатам свое решение - тем более в случае отказа.
Ну вот коротко и все этапы.
Если заинтересует более подробно какой либо - пишите, раскрою более обширно.
