Компания, о которой пойдет речь, - одна из первых частных медицинских клиник узкого профиля. Ее собственник хотел создать лучшую клинику в лакшери-сегменте.
Основная ставка была сделана на построение сильной команды и высокое качество услуг. Владелец собрал команду ярких, амбициозных и мотивированных на профессиональное развитие врачей, которым дали возможность работать со сложными и интересными запросами самых взыскательных пациентов.
Тут удалось построить культуру партнерства и уважения.
Когда владелец решил отойти от управления, он назначил СЕО одного из своих топов.
Давайте проследим этот процесс и разобьем его на фазы.
Фаза 1. Иррациональное решение
На роль директора была выбрана молодая женщина, демонстрировавшая большие амбиции. Топ-менеджер пришла в коллектив недавно, но бурно взялась за дело
Фаза 2. Скрытое развитие «болезни»
При каждой возможности она преподносила боссу командный успех как свой, а промахи искусно объясняла ошибками подчиненных.
Прошло полгода. Владелец черпал информацию о происходящем в компании только от СЕО
Фаза 3. Манифестация болезни
Были наняты новые люди —по принципу личной преданности руководителю. Работали они плохо и даже не собирались обучаться. Начались увольнения старой команды, которая открыто выражали свое несогласие.
Новые врачи позволяли себе работать «налево», чего в клинике никогда не было, навязывали пациентам ненужные дорогостоящие процедуры.
Несколько врачей сделали попытки поговорить с акционером, но не нашли у него понимания
Фаза 4. Развитие тяжелых осложнений
Новый генеральный директор расколола коллектив на «преданных» и «враждебных». Первым создавала преференции, вторых наказывала за неповиновение. Старые пациенты постепенно стали уходить
Фаза 5. Необратимые осложнения
Не получая обещанных бонусов, уважения со стороны нового руководства и, самое главное, защиты от владельца, многие старые врачи стали позволять себе работу «мимо кассы»: «Если владельцу нет дела до того, что происходит, почему я должен заботиться о лояльности пациентов и доходах компании?» Гендиректор, войдя в сговор с главным бухгалтером, выкачивала деньги из клиники. Никто из оставшихся сотрудников уже не делал попыток это остановить
Фаза 6. Финальная
То ценное, что было положено в платформу успеха этой компании — слаженная команда, болеющих за общее дело, — умерло. Для клиники это означало приближение скорого конца. Отрезвление у владельца наступило после очередной серьезной проверки контролирующих органов
Как избежать подобного?
В нашем кейсе владелец бизнеса допустил слишком близко к себе и своему бизнесу человека, которого допускать было нельзя.
Мы можем не замечать годами тонкие манипуляции, когда «играют» на струнах нашей души, связанных с нашими былыми потерями, детскими страхами, забытой болью.
Но вот владельцам бизнеса такая «слепота» обходится очень дорого.
Далее я буду рассказывать о эмоциональной интеллекте детальнее, чтобы вы могли избегать подобных ошибок. Подписывайтесь, чтобы не пропустить
С добрыми пожеланиями,
бизнес-психотерапевт Ольга Лукина