В Ялте, Сочи и других южных городах,
как только стемнеет, в комнаты налетают мужики.
На свет лампы. И кружат и сидят.
Один-два крупных, три-четыре мелких.
М. Жванецкий
Мы еще поговорим, как проводить изменения. Но давайте сперва решим, зачем они вообще нужны. Как менять мы разберемся. Но что и для чего?! А вообще для чего мы что-то меняем? Чтобы устранить разрыв между тяжелой действительностью и сияющими далями желаемого. Это могут быть недостаточная производительность труда, недостаточный оборот, недостаточная прибыльность, излишние расходы или нехватка алкоголя в организме (на почве регулярного систематического недопития).
Как правило, все изменения начинается с ощущения проблемы. Что-то идет не так. Самое главное в этот момент — убрать руки от револьвера, телефона и клавиатуры и взяться руками за голову, дабы четко сформулировать проблему. Нет ничего труднее, чем анализировать ситуацию типа: «что-то кое-где у нас порой...». Очень часто мы, как люди упорные и волевые, вполне успешно достигаем не той цели.
Тридцать шесть и шесть
Чтобы найти причины проблемы, надо правильно ее сформулировать. Но как? Прежде всего, зафиксируем симптомы.. . То есть, видимые, наблюдаемые факты. Симптомы являются зримыми проявлениями проблемы, и очень важно зафиксировать их безоценочно и безэмоционально. Температура на градуснике 36,6. Оценок не даем. Для здоровья хорошо, для хранения мороженого — плохо. А вообще слова «хорошо», «плохо», «мало», «много» и прочие оценки в описании симптомов следовало бы запретить в законодательном порядке.
Cимптом не является причиной проблемы
Очень важно при этом понимать, что симптом не является причиной проблемы. Наоборот. Он ее следствие. Он ее видимое проявление. Но он на нее указывает. Как вспыхнувшая лампочка на приборной панели указывает на то, что бак пуст. Он опустел не от того, что загорелась лампочка. Вовсе наоборот.
Набрав достаточное количество симптомов, обычно удается довольно точно сформулировать проблему. Поскольку проблема (по определению) — это разрыв между желаемым и действительным, значит, есть «желающий», т.е. обладатель проблемы, ибо не существует проблемы в отрыве от ее хозяина.
Обладатель проблемы — это лицо, для которого данный симптом указывает на конкретные трудности.
Например, финансовые неурядицы «Бурановских бабушек» не представляют для меня совершенно никакой проблемы, а для финдиректора сей артели ситуация выглядит совсем иначе. Поэтому предельно важна формулировка проблемы. Одна и та же мысль может быть высказана по-разному. «Маловато места на «рейде», логи ORACLE некуда писать» — для вашего босса это прозвучит как что-то инопланетное, вроде проблем американского марсохода. А вот сообщение о том, что «если не потратить немного денег, то через четыре дня ERP встанет, а вместе с ней и все предновогодние отгрузки», заставит его обратить взор к насущным проблемам. Только правильная формулировка приведет к тому, что достаточно крупный обладатель проблемы будет иметь наибольшую заинтересованность в ее решении в сочетании с наибольшим влиянием на нее.
Заинтересованность и влияние — очень разные вещи. Как покупатель, я могу быть весьма заинтересован в наличии сладких персиков в моем любимом магазине. Но мое влияние на этот разрыв между отсутствием персиков сейчас и их желаемым появлением в будущем, в общем, ничтожно. Менеджер же по закупкам имеет огромное влияние на решение данной проблемы, но получает наибольший откат от продавца маракуйи и фейхоа и совершенно не заинтересован в персиках. Поэтому я буду с «фейхуевой» зеленой тоской смотреть на маракуйю и мечтать о персиках до морковкина заговенья. И эта плодово-овощная оратория будет продолжаться, пока проблема звучит как «отсутствие персиков», а не как «проваленный план продаж отдела фруктов», и пока не появится коммерческий директор, обладающий и заинтересованностью, и влиянием для ее решения. Мало видеть проблему, надо представить ее так, чтобы ей занялся тот, у кого есть ресурс для ее решения.
- Нет, генацвале! Когда у общества нет
цветовой дифференциации штанов,
то нет цели, а когда нет цели...(с)Кин-дза-дза
Предположим, нам удалось описать темную действительность и сияющие дали будущего. Предположим даже, что эти сияющие дали описаны в соответствии с общеизвестной моделью SMART, то есть S — конкретны, M — измеримы, A — согласованы со всеми заинтересованными сторонами, R — реалистичны и T — ограничены во времени. Само по себе это не просто, но предположим, что это удалось. Проблема локализована и все согласны с ее формулировкой. Где искать решение?
Давайте очень грубыми мазками, в стиле Сикейроса, опишем предметную область. Откуда пришла беда? Ведь вчера все было прекрасно. Очевидно, что когда-то давным-давно организация более или менее адекватно соответствовала своему внешнему окружению. Но ничто не вечно под луной. Изменились внешние факторы. Организация переросла саму себя. Возможно, причины возникших проблем следует поискать в неадекватной нынешнему размеру структуре предприятия или нарушенном управлении. Возможно, есть проблемы в системе мотивации. Не исключено, что используемые финансовые показатели неадекватно отражают наиболее важные стороны деятельности. Может быть, взаимоотношения с потребителем выстроены не должным образом. Или информационная система не позволяет получать качественную информацию. Или, что обычно и происходит, все разом. Во всей этой каше легче разобраться, если разложить ее по тарелкам. То есть, структурировать. Существует очень распространенное неправильное мнение, что структурировать — это изобразить структуру, то есть взять набор «кармашков» и заботливо распихать туда факты. Вроде таблицы Менделеева.
Вот только беда в том, что факты упорно пытаются оказаться то в двух кармашках разом, то ни в одном. Да и сам Менделеев пытался наложить структуру на факты, а не наоборот. Поэтому берем красный фломастер и пишем на стене: «Структурировать — это наложить структуру на известные нам факты». «Классификация бессмысленна, если нечего классифицировать» (Е. Солоненко).
Пони бегает по кругу
И в уме круги считает. (с) Ю. Мориц
Я применяю для поиска и структурирования причин возникновения проблемы простой метод: некоторый гибрид кругового сбора идей с мозговым штурмом. Штука простая и безотказная, как автомат системы Калашникова. Собирается межфункциональная рабочая группа из сотрудников подразделений, так или иначе «засветившихся» в выявленных симптомах.
Фаза 1. Формулируем проблему .
Как известно, если вам не нравятся кошки, значит, скорее всего, вы просто не умеете их готовить. С проблемами та же ситуация. Хорошо сформулированную проблему видно сразу. Она обладает набором ярко выраженных признаков.
Прежде всего, она четко увязана с целями организации. Если цель вашей организации — получение прибыли, то и проблему надо формулировать в терминах прибыли. С последующим уточнением до предметной области.
Далее. Хорошая формулировка никогда не содержит в себе никакого намека на решение. Иначе это тут же сузит область анализа и обеднит его. Если проблема сформулирована как «клиенты не ходят в ресторан по причине недостаточной рекламы», то невкусный суп и хамоватый официант просто выпадут из рассмотрения. А в них-то и может таиться истинная причина. Скрупулезно собираем симптомы и избегаем суждений.
Третье. Проблема сформулирована в терминах разрыва и соответствует критериям SMART. Особенно важна согласованность: все присутствующие должны быть полностью согласны с ее формулировкой и одинаково ее понимать.
Фаза 2. Генерируем возможные причины
Мы писали, мы писали, наши пальчики устали. Присутствующим выдаются яркие маркеры, клеящиеся листочки для заметок или «постики» — так называемый post-it. В течение 10-15 минут присутствующие записывают пришедшие им в голову возможные причины. Очень важно четко проговорить, что нас интересуют именно причины, а не рекомендации к их устранению. Если кто-то считает, что Васисуалий Лоханкин не успевает выполнить задание, то именно так и надо написать. А вот идея уволить или расстрелять данного субъекта помешает дальнейшему анализу. Так же, как и формулировка «Васисуалий Лоханкин работает плохо». Будьте проще и выносите поменьше суждений. Как известно, «не судите, да не судимы будете». Особенно важно в этой фазе пресекать любые попытки выдать рекомендации. Все, что генерируется, должно генерироваться в терминах «причины». Когда писательская деятельность стихла, надо просто наклеить «постики» на плакат. О порядке можно не беспокоиться. Можно так же не слишком беспокоиться о том, что какая-то причина повторена десять раз: значит, она важная. Вот о чем стоит побеспокоиться, так это о том, чтобы все написанное было понятно. Просто удивительно, насколько быстро даже сам автор забывает о том, что он хотел сказать.
Фаза 3. Классифицируем
Если вы не в состоянии пасти кошек, как заставить их делать то, что вы хотите? О'Вайнберг
Этап классификации кажется сложным, но только кажется. Пусть 2-3 человека просто подойдут к «наскальной живописи» и попытаются переклеить «постики» так, как считают нужным. Обычно минут за 10-15 удается как-то разумно сгруппировать причины. При этом могут обрисоваться самые неожиданные области, которые до этого никому не приходили в голову. Достаточно важно при этом выдержать масштаб. Чтобы «кучки» получились не очень большими, но при этом их не было слишком много. Не стоит начинать втискивать выявленные причины в заранее созданную классификацию. Например, в рамки организационной схемы или зон ответственности подразделений. Это приведет к тому, что межфункциональные проблемы повиснут в воздухе. Обведите полученные кластеры маркером и придумайте им общие названия. При этом формулировки «прочее» и «разное» не принимаются. Классифицируем до тех пор, пока каждая причина не займет свое место.
Фаза 4. Вычисляем проценты
Любимый вопрос моего психолога: «На сколько процентов это так?». Это тот самый вопрос, который надо задать присутствующим после того, как причины сгруппированы, каждая «стайка» листочков заботливо обведена в кружок, над которым красуется чеканная формулировка. Всех присутствующих просим оценить в процентах от 100, насколько весома каждая группа. Ни в коем случае нельзя дозволять «расставить приоритеты», «ранжировать по важности» и т.д. Велик риск, что большая часть групп будет объявлена «важными». И что нам тогда с этим всем делать?! Только в процентах от ста, и никак иначе! Это сильно включает мозги и чувство ответственности присутствующих. Надо понимать, что нам придется сравнивать кислое с зеленым, и без единого мерила не обойтись. Проценты хороши тем, что не получится сделать важным или НЕ важным все. Кроме того, это указывает на ограниченность ресурсов. Как известно, «Додик может все, но Додик не может все сразу.» («Следствие ведут знатоки-14»-II, эпизод.) Можно попросить провести оценку индивидуально, потом выписать мнения, усреднить и еще раз согласовать. Для чего вообще вся эта возня с процентами? Это овеществление широко известного правила Паретто, которое гласит, что 20% людей выпивает 80% пива, и такое же соотношение сохраняется во всех отраслях человеческой деятельности. Мы просто пытаемся выявить 20% причин, которые дадут 80% результата.
Фаза 5. Назначаем ответственных
После того как причины классифицированы, обозначены и взвешены, около каждой из них должна появиться фамилия одного из присутствующих на совещании. Именно он должен нести персональную ответственность за ее устранение. Ну, и дата, когда рабочая группа соберется снова и выслушает отчеты ответственных о результатах.
В сухом остатке
Эта нехитрая методика позволяет потратить почти на любое рабочее совещание не более часа. И получить пусть и не окончательный, но все же очень конкретный результат.
Остается вопрос, что ж нам теперь со всем этим «богачеством» делать. Проблема сформулирована, причины, в основном, выявлены и классифицированы. Дальше все зависит от того, в чьей зоне ответственности они находятся и какова его квалификация как менеджера и функционального специалиста. Группа причин, связанных с квалификацией специалистов, вероятно, потребует исследования существующих подходов к привлечению, отбору и найму специалистов. А так же к введению в должность и социализации. А возможно, и мотивации к повышению квалификации. Группа причин, связанная с финансами, возможно, повлечет за собой работы в области бюджетирования. Операционные вопросы, вероятно, потребуют исследования контура управления, процессов целеполагания и планирования и методов мониторинга. Впрочем, описание всех инструментов менеджмента явно выходит за пределы одной журнальной статьи.
Я же, утащив в норку свой кусок сыра, то есть группу причин, которые непосредственно завязаны на ИТ, обычно отлавливаю обладателя проблемы и прошу расставить около каждой причины все те же проценты, в которых можно измерить ее воздействие на проблему (по мнению обладателя). Иногда это дает совершенно парадоксальные, на первый взгляд, результаты, и выясняется, что больше всего ему мешает то, что я считал совершенно неважным. Но, в конце концов, что для нас важнее? Удовлетворение пользователя или какая-то там низменная «истина»? И кто мы такие, чтобы быть «истиной в последней инстанции»? Пусть нашим бизнес-заказчикам станет чуть полегче. Хотя бы от мысли, что их мнение для нас самое важное. Нам ведь все равно рано или поздно придется сделать все.