“А вы раньше мне не могли этого сказать?! - воскликнула Лера. - Я регулярно задерживаюсь на работе ради этого отчета и не пойму, почему никогда не успеваю вовремя его сдать. А коллеги уже давно отмечают пятницу, каким-то немыслимым для меня образом справившись с аналогичной задачей вовремя…”
Именно так я вижу начало новой рубрики с историями типа “Байки из жизни прожжённого закупщика”, где я хочу повествовать не в стиле академических обучающих статей, как обычно привык это делать, а в публицистическом формате, будто это выдержки из глав несуществующего романа.
Итак, почему же заплакала Лера?
А дело был в конце нулевых, когда я формировался как руководитель отдела закупок и только-только получил заветную должность, о которой при переезде из Волгограда даже не мог и мечтать. Проявил характер и показал требуемый уровень компетенций - меня заметила моя руководитель и “подтянула” наверх, дав шанс попробовать себя в роли начальника достаточно большого отдела.
Все закружилось как остросюжетном триллере - вроде бы только переехал из провинции в столицу, поработал чуть более полугода - и уже получил шанс стать старшим логистом, что было для меня неописуемым счастьем. На тот момент мне было 24 года. Хотя это и было уже четвертое место работы - в университете приходилось подрабатывать. Но такую динамику развития в Москве я никак не мог предположить.
Задачей нашего департамента было создание и последующее развитие отдела закупок с нуля в производственной компании. На тот момент компетенций мне явно не хватало, поэтому я жадно хватал всю информацию, что была мне доступна. Черпал знания у более опытных коллег, штудировал книги по логистике и закупкам, изучал английский в метро, слушал аудиокниги для “прокачки” отдельных компетенций, таких как переговорные навыки, лидерство, умение управлять.
Но не все было так гладко. Вследствие высокой интенсивности развития отдела я не мог уделять достаточно времени каждому сотруднику, хотя очень желал этого. Поэтому те молодые ребята, что работали с нами во время строительства департамента - большие молодцы. Они тянули всю работу, понимали все с полуслова и прекрасно справлялись с поставленными задачами.
Одной из таких задач был план-факт анализ выполнения плана закупок и сверка с планом продаж для актуализации и корректировки прогнозов на ближайшее полугодие. Ведь товары были импортные с длинным сроком поставки. Формально - мы уже в то время начинали формировать базу для последующего S&OP.
Но в то время задача была достаточно примитивной - нужно на регулярной основе делать план-факт в укрупненном формате, чтобы оценить корректность прогноза в его основе. Мы старались не опускаться до каждой SKU, поскольку их у нас было более 100 000 штук, и даже если пройтись по верхнему уровню - все равно были огромные трудозатраты. Хотя в отделе и было уже порядка 10 логистов, без должной автоматизации (а о ней мы могли в то время только мечтать) - вся работа была выстроена в экселе. И вот тут начиналось самое интересное…
Ряд сотрудников оценили трудозатраты и сообразили, что руководство требует от них необходимый минимум, но на регулярной основе. В случае необходимости - всегда скажут доработать, переделать, более глубоко погрузиться.
Так думали все, кроме Леры. Она воспринимала задачу как солдат, принявший присягу. Регулярно делала максимум того, что можно сделать с детализацией до SKU. Хотя у неё было в руках достаточно объемное направление. Откуда она брала ресурсы на всё это - не знаю.
Но однажды мы остались одни после работы. Все уже разошлись. Как сейчас помню - был восьмой час после полудня. Т.е. наш молодой штат сотрудников (а средний возраст департамента был на уровне 25 лет) - уже давно отдыхал в парках, сидел в барах, но никак не засиживался на работе, формируя высокодетализированный отчет.
В тот момент я уже планировал завершить свой рабочий день и решил воспользоваться ситуацией, чтобы провести мотивирующую беседу, как меня учила одна из книг, которую я обязательно порекомендую вам к прочтению в одной из следующих подборок. Называется она “Вдохновляющий менеджер” Джудит Лири-Джойс.
Подойдя к моей сотруднице я спросил: “Могу чем-то помочь? Что-то не получается?”
“Нет! - ответила Лера. - Никто за меня план-факт не сделает, а сегодня как раз дедлайн по сдаче отчета. Вы же не любите, когда кто-то срывается сроки."
“Все верно, - сказал я, - срывать сроки неприемлемо, если это не обусловлено какими-то форс-мажорными обстоятельствами. Возможно у тебя что-то случилось? Ведь весь отдел успел справиться с этой задаче в течение дня. Что у тебя не получается, ведь там нужно просто сверить общие цифры по основным показателям. Всего 4 основных метрики… “
И тут я замечаю, как её глаза начинают набухать слезами…
“Все нормально? Я что-то не то сказал?” - спрашиваю.
“То есть не нужно было пересчитывать ВСЕ прогнозы по всему вверенному мне ассортименту?” - вздохнула Лера.
“Нет, конечно, - ответил я. - Мы ведь обсуждали это на вводном совещании по данному проекту. Детализация требуется только при критических расхождениях в план-факте, чего у тебя никогда не было, поэтому мне всегда было достаточно только взглянуть на первую страницу твоего отчета, чтобы убедиться, всё как всегда в полном порядке, и я спокоен за вверенное тебе направление”.
“А я по несколько часов еженедельно трачу на данный отчет, высчитывая каждую позицию и никак не могу понять, зачем так часто нужно все корректировать…” - услышал я.
И тут она заплакала. Но уже от радости. Что ей более не придется тратить столько времени на лишнюю работу, которая отнимала у нее столько сил и нервов.
А мне как молодому руководителю стало понятно - нужно быть ближе к своим сотрудникам, почаще организовывать доверительные беседы, уточнять сложности в работе, предлагать помощь. С того момента и была реформирована система взаимодействия с коллегами, были организованы регулярные встречи, где мы обсуждали различные нюансы нашей работы, а иногда просто делились успехами!
Будьте ближе к своим сотрудникам, уточняйте их боли, помогайте и оптимизируйте их рутину!