Стоит ли компании проводить опросы сотрудников о степени их удовлетворённости или же не стоит «будить лихо, пока оно тихо»? Этот вопрос в организациях регулярно всплывает на повестку дня.
На первый взгляд идея понятна: если мы говорим о сервисной модели бизнеса, где качество обслуживания клиентов напрямую зависит от вовлечённости и настроения сотрудников, то логика цепочки «Service Profit Chain» выглядит железобетонно:
Довольные сотрудники → Удовлетворённые клиенты →
Рост прибыли.
Классика жанра, подтверждённая исследованиями и западными практиками.
Но "на наших широтах" вопрос «стоит ли опрашивать персонал?» приобретает нюансы. Давайте разберёмся, как именно.
Во-первых, опросы – это инструмент, который позволяет превращать абстрактное «настроение коллектива» в более-менее измеримую метрику. Существуют различные индексы: Employee Satisfaction Index (ESI), отечественные аналоги Индекса Удовлетворённости Сотрудников (ИУС), показатели вовлечённости, лояльности, внутреннего Net Promoter Score (eNPS) и другие
Всё это худо-бедно позволяет оценить состояние «организационного организма» и понять, где болит, а где слаженно функционирует. Для сервисных компаний это особенно критично: настроения ваших сотрудников могут мгновенно влиять на манеру общения с клиентом, на тон, на скорость решения проблем и, как следствие, на общий имидж бренда.
В некоторых российских компаниях, особенно тех, которые формировались ещё в постсоветский период, традиция открытой коммуникации внутри коллектива не всегда сильна. Часто между руководством и персоналом стоят невидимые барьеры: «там – они, тут – мы». Опросы способны эти барьеры несколько приподнять, продемонстрировать сотрудникам: «Ваше мнение ценно, мы готовы его услышать и что-то сделать».
Если инструмент спроектирован грамотно, с учётом локальных реалий, он становится своеобразным зеркалом внутренней культуры. Это особенно важно, когда речь идёт о сферах, где человеческий фактор играет ключевую роль, – от банковской розницы до государственных сервисных центров.
Однако, как и всякий инструмент, опрос несёт и риски.
Во-первых, данные могут быть искажены. Российские сотрудники, привыкшие к вертикальным системам управления, нередко дают «социально желательные» ответы: лучше уж не высовываться, чем нажить себе проблем. В итоге вы можете получить красивую картинку удовлетворённости, не отражающую подводных течений.
Во-вторых, если компания не готова работать с результатами, превращая цифры в действия, то опрос будет лишь занудным корпоративным ритуалом, вроде постоянно повторяющихся «свадебных конкурсов и пива» на тимбилдингах. Поначалу – весело, а потом становится рутинным, предсказуемым и бессмысленным.
Кроме того, в отечественных условиях нередко встречается ситуация, когда опрос – это дань моде или требование вышестоящих структур. Если цель – «для галочки» отправить отчёт акционерам или иностранным партнёрам, мол, «мы заботимся о персонале», – тогда лучше не выпускать джинна из бутылки. Сотрудники увидят, что их ответы не приводят к изменениям, а лишь оседают в недрах HR-отдела или в отчётах, лежащих под слоем корпоративной пыли.
Такой подход формирует недоверие и цинизм: «Опять будут спрашивать, что нам не так, но ничего не сделают». Следующий опрос превратится в формальность, а результаты – в пустую статистику.
Если же руководители действительно намерены что-то менять, готовы анализировать данные, разбирать результаты по контексту, искать причинно-следственные связи, а не просто рассматривать красивые диаграммы, тогда опрос – мощный инструмент улучшения.
Можно, например, связать результаты ESI с коэффициентами текучести кадров, проверить, как колебания в уровнях удовлетворённости персонала коррелируют с отзывами клиентов и показателями продаж. Можно провести контент-анализ, выявить основные болевые точки: неадекватную нагрузку, отсутствие карьерных возможностей, скудность коммуникаций или чрезмерную бюрократию.
Важно также не путать опрос с волшебной палочкой. Если в компании накопился целый ворох проблем – от недостаточной прозрачности решений до управленческих «игр престолов» – то один опрос не изменит ситуацию магическим образом. Данные нужно преобразовать в стратегию: например, сделать фокус-группы по проблемным темам, провести дополнительные интервью, инициировать пилотные проекты по улучшению условий труда или обновлению системы обучения. В противном случае мы просто повиснем между желанием что-то узнать и нежеланием что-то менять.
Итак, итог: в российских условиях проводить опросы сотрудников о степени их удовлетворённости стоит, если компания действительно готова услышать и отреагировать. Это сложнее, чем кажется. Но если взгляд руководства на реальность зрелый, а желание использовать данные для улучшений искренне, тогда опрос станет полезным инструментом, помогающим вывести «болото» пассивного невмешательства на новый уровень открытого взаимодействия. Если же нет, лучше не будить джинна: он не простит формального отношения и может сделать ситуацию только запутаннее, превращая метрики удовлетворённости в пустой ритуал без реальных последствий
PS: тем, кто готов заняться, разработкой есть статья на моем сайте с шкалами и вопросами: