Многие согласятся со мной, что HRD – это одна из важнейших фигур в компании. Человек в этой роли обладает невидимой и огромной силой, властью. Он может сильно продвинуть компанию вперед, а может стать тормозом для развития. Ведь бизнес – это прежде всего люди – со своими характерами, амбициями, представлениями о правильном, с внутренними конфликтами и деструктивными привычками.
HRD должен обеспечить отбор правильных людей на ключевые позиции и помогать им доброжелательно и эффективно взаимодействовать друг с другом.
Помогать грамотно разрешать неизбежно возникающие конфликты, подсвечивать им точки для профессионального и личностного развития. Иными словами, строить вместе с СЕО и другими руководителями открытую партнерскую среду в компании.
Это большая ответственность и тяжелый, но благодарный труд. Если такая задача не будет решена, то люди в компании огромное количество времени, эмоций и сил будут тратить не на работу, а на деструктивные взаимоотношения. Компания будет терять людей класса «А», так как они не будут тратить время на «разборки» и борьбу, они предпочтут уйти туда, где смогут заниматься делом и получать удовольствие.
Многие мои клиенты – фаундеры/СЕО – мечтают найти сильного HRD. В силу лидерской личностной структуры им интересно прорабатывать новые рыночные тренды и внедрять их, а не «возиться» с людьми. Их часто тяготит и раздражает необходимость развивать сотрудников, прописывать с ними бизнес-процессы и особенно разбираться в их эмоциях и конфликтах.
Да, приход в команду классного HRD – это отличное решение для растущего бизнеса. Однако, спешить отдавать ему большие полномочия без проверки не стоит. Это может дорого стоить вашему бизнесу. А вдруг новый HRD окажется невротической личностью, да еще с нарциссическим токсическим характером? Тесты не точны, а глубокую психологическую экспертизу при приеме на работу в компаниях обычно не проводят.
Не так давно я столкнулась в практике с HRD, пришедшим в ITкомпанию извне с хорошей рекомендацией... Молодая женщина очаровала СЕО рассказом о своей работе в предыдущих компаниях, в которых занималась решением серьезных организационных/аналитических задач, и множеством своих дипломов. Для фаундера/СЕО как человека с сугубо аналитическим складом ума это были весьма существенные аргументы.
Потенциальный HRD «смотрела в рот» своему будущему руководителю, как эхо говорила его словами, поддерживая его идеи. СЕО решил, что наконец нашел нужного профессионала, которому можно поручить реализацию стратегических HR-задач, и вскоре отправился в долгую деловую поездку. Тут-то все и началось.
HRD оказалась человеком с очень высоким уровнем амбиций и хорошими теоретическими профессиональными знаниями. Однако ее EQ, увы, оказался невысок, что выражалось в полной неспособности строить открытые коммуникации с людьми, договариваться с ними, слышать их, давать критику аккуратно и, тем более, принимать ее. Не пропитавшись спецификой бизнеса, особенностями душевной организации IT-профессионалов, она активно взялась за реформы, безжалостно ломая сложившуюся культуру компании. Ничего не обсуждая, бестактно спускала сверху другим руководителям непонятные им свои новые решения.
В их глазах эти инициативы выглядели совершенно нелогичными и не релевантными бизнесу. Директора и тем более IT-эксперты чувствовали неуважение к себе. Они стали делать HRD свои замечания, подсвечивая ее коммуникационную бестактность и нелогичные действия. В ответ она защищалась своим статусом и обвиняла коллег в мужском шовинизме и саботаже. Звонила и отправляла сообщения СЕО о том, что управленческая команда и эксперты игнорируют ее как HRD, проводника его идей, и тем самым саботируют его стратегические реформы. Поняв, что айтишники не любят конфликтовать и не доносят на нее, она решила использовать это свое «преимущество».
Она точно била в цель.
Она не видела своей бестактности, авторитарно спуская сверху свои новые решения опытным директорам и ведущим экспертам/руководителям. Не разбираясь достаточно в специфике бизнеса, не учитывая личностных особенностей айтишников, она безжалостно рушила сложившуюся культуру открытого взаимодействия в компании, утверждая свою власть.
Команда регулярно отчитывалась СЕО о ходе проектов, но о каких-либо сложностях с HRD они молчали, не нагружая своего руководителя разборками. «Не мужское это дело».
СЕО недоумевал:
«Почему ребята так скверно себя ведут по отношению к новому члену команды? Ведь я объяснил им необходимость HRD для нашей компании. Я столько для них сделал, а они в ответ...».
Он был одним из тех владельцев, кто «с корнями» релоцировал свою команду, дав возможность людям профессионально развиваться. Он организовал переезд их семей и даже домашних животных. Он поддерживал их эмоционально, помогал с жильем и документами, чтобы они справились со стрессом переезда в страну с другой культурой и языком. Да, возможно, HR-реформы казались им не очень важными и формальными. И да, он допускал, что HRD не всегда могла подобрать подход к этим замкнутым и сложным людям... Но он рассчитывал на «айтишную солидарность», на их лояльность к нему.
«Должна же быть какая-то благодарность, черт возьми!» — думал он.
Он уже был готов обвинить команду в саботаже и грубости в адрес «хрупкой женщины» и даже расстаться с наиболее «упертыми». Ему и в голову не могло прийти, что новый HRD манипулирует его эмоциями и разрушает сплоченную команду, построенную годами, создавая угрозу всему бизнесу.
В компании фактически разворачивалась «гибридная война».
HRD чувствовала, как укрепляется ее контроль над СЕО, и твердо решила закрепиться в перспективной роли «шеи» для «головы» компании. Она не могла позволить себе проиграть. Но события развернулись по-другому.
HRD перегнула палку. Нарциссизм, тем более в его токсической форме не позволяет человеку почувствовать тонкую грань, которую нельзя переступать.
Первое, что ощутил в офисе СЕО, вернувшись из командировки, это висящее напряжение. Затем он увидел заявление об уходе от своего давнего друга, руководителя ведущей группы разработчиков, человека с очень закрытым и уравновешенным характером, с чувством собственного достоинства.
СЕО опешил.
Он проработал с этим парнем много лет и делал на него ставку в развитии сложного и перспективного технологического продукта.
- Что, черт возьми, происходит? — возмутился СЕО.
- Спроси у своей барышни HRD. С меня достаточно. Игры, манипуляции, тупые решения и дурацкая борьба за первенство — это не то, на что я готов тратить свое время, — коротко ответил руководитель.
Он выглядел, как обычно, невозмутимым, но в глазах мелькали искры. Нужно было постараться вывести этого человека из равновесия.
- Что случилось? — настаивал СЕО.
- У нее корона на голове. Она считает себя самой умной и самой главной. С чего? Она упустила двух классных разработчиков. Я два месяца уговаривал их приехать. Ты в курсе. И они наконец согласились. Да, запросили хорошие деньги. Но они стоят их. А эта...заявила, что я привожу «своих людей» из корыстных интересов и что она поищет на рынке специалистов не ниже уровнем, но с меньшими аппетитами. Я три раза просил ее связаться с тобой и поторопиться с финальным интервью. Ребята не дождались. Они уехали работать в другую компанию. Я в бешенстве.
Если в компании появился HRD с нарциссическим расстройством характера, да еще токсического типа, то необходимо это быстро понять и быстро с ним расстаться. Каждый день нахождения такого человека в компании будет вам стоить больших потерь. HRD прежде всего призваны работать с живыми людьми, поэтому, на мой взгляд, на них в большой мере должен распространяться медицинский принцип «НЕ НАВРЕДИ». А токсические нарциссы всегда повреждают людей вокруг. Нападение, это единственный доступный для них способ защиты, а люди – лишь питательный бульон для их амбиций и самоутверждения. Им не интересно, что человек чувствует и что ему нужно. Токсический нарцисс никогда не признает своих ошибок, он вывернет факты наизнанку и обвинит в своих очевидных грехах окружающих. Невысокий EQ не позволит ему быть настоящим и строить открытые коммуникации. А чем больше у такой личности IQ, тем изощреннее он будет использовать людей и врать. Поднимаясь по карьерной лестнице, такой человек приобретает больше власти и больше возможностей нанести повреждения сотрудникам и бизнесу.
Итак, в компании передо мной стояла задача:
Разобраться, почему люди демотивированы, почему отторгают нового HRD? Это сопротивление изменениям, стресс от релокации или есть еще какие-то скрытые процессы?
Для этого было нужно:
1. Собрать команду и помочь им начать говорить.
2. Помочь СЕО увидеть происходящие события объемно, не только глазами HRD, но и глазами своих топов, которым он многие годы доверял.
3. Провести глубокое диагностическое интервью с HRD, чтобы помочь ему увидеть свою проблему. Предложить стратегию выхода из тупика (к сожалению, эта помощь не была принята).
4. Поддержать решение СЕО расстаться с HRD немедленно.
5. Помочь СЕО разобраться в своих “слепых зонах”, которые несколько месяцев не давали ему увидеть в действиях и мотивах нового HRD скрытую повестку.
6. Усилить стратегическую работу с управленческой командой над укреплением открытой среды их взаимодействия.
Это жизненно важное условие для развития компании. Ведь каждый
из директоров по своим внутренним причинам не был искренним со
своим лидером в сложной ситуации. Не был настойчив в обозначении
потенциальных потерь и угроз, не выражал своих человеческих
чувств, пока не наступила точка кипения.
Молчание в такой ситуации - это тоже деструкция.
Только такая работа может застраховать компанию от появления токсичных руководителей в будущем. Тесты, проверки на детекторе не дадут гарантий. Токсические нарциссы умеют мимикрировать и раскрывают свою суть только в динамике.
Ставьте лайки и подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить продолжение истории и другие полезные материалы ⤵️
С добрыми пожеланиями,
бизнес-психотерапевт Ольга Лукина