«Этический момент» — наша новая рубрика, в которой мы помогаем разбираться со сложными этическими дилеммами на работе. В этот раз обсудим критику: что делать, чтобы не обидеть коллегу своими комментариями? Чем культура критики в России отличается от европейской? И можно ли вообще воодушевить критикой? Эти вопросы мы задали психологу, HR-специалисту Дзена и сотруднице иностранной IT-компании.
Юра Мельников, психолог гуманистического направления, автор канала Yu Norm Psy о психологической поддержке и психологии эмоций
Критика — это конструктивное обсуждение, анализ и оценка достоинств и недостатков результата деятельности человека. Для чего она нам нужна?
Очень просто! Чтобы быть более сведущим в том, что и как вы делаете. Конструктивная оценка наших сильных и слабых сторон дает нам возможность стать лучше. Поэтому корректные замечания — точно не что-то плохое.
Как же правильно критиковать?
Во-первых, когда вы доносите свои комментарии до коллег, это должно происходить без эмоционального окраса. Такая беседа должна быть с холодной головой. Высокомерие и ругань точно не подойдут.
Во-вторых, критикуйте, чтобы помочь, а не чтобы самоутвердиться за чужой счет. Поставьте себя на место собеседника и выберите такую форму диалога, из которой он почувствует ваше сопереживание и безопасность. Например, фраза «Садись, разговор будет долгим. У меня немало претензий к тому, что ты прислал. Я бы сделал это намного лучше» пробуждает в человеке тревожность, говорит ему о том, что мы его превосходим, что он неумеха. Вместо этого можно сказать: «Смотри, в этой сфере у меня есть полезный опыт, я хочу тебе помочь и дать пару рекомендаций».
В-третьих, критиковать нужно конкретные действия, а не человека. Не надо затрагивать личностные качества коллеги: ни умственные, ни творческие.
Если мы используем слова вроде «Ты всегда отдаешь сырую работу», ваш собеседник слышит, что он никчемный и ни на что не годится. Лучше конкретизировать и сказать: «Мне не очень нравится результат твоей работы в этот раз».
В-четвертых, нужно сначала похвалить и указать на достоинство выполненной задачи и только потом критиковать. Найдите за что поблагодарить человека, хотя бы просто за потраченное время (ведь время — это максимально дорогой ресурс). Можно вспомнить, как вам понравилась его работа в прошлый раз, а потом уже перейти к замечаниям по текущей задаче. Завершить разговор желательно тоже на позитивной ноте, высказав поддержку и доверие.
В-пятых, отвергаешь — предлагай. Это великая фраза, которая означает, что неправильно говорить, мол, все плохо, давай переделывай, без каких-либо деталей. Проиллюстрируйте замечания примерами, обрисуйте желаемый результат.
Важно! Хвалите при всех, а критикуйте наедине. Публичная критика очень сильно демотивирует. В том числе и других сотрудников. Люди сопереживают и сочувствуют коллеге, им не хочется делать что-то дальше, они чувствуют себя подавленными. Коллективные совещания используйте только для решения вопросов, которые касаются всех, а не кого-то лично. Лучше отведите коллегу, например, пообедать и дайте обратную связь доверительно и наедине.
Карина Миленина, Head of Digital Raison, автор канала о диджитал-трендах в модной индустрии «Патрик на линии»
Я работаю в эстонском финтех-стартапе, и поэтому у меня есть возможность сравнить между собой российскую и европейскую культуры корпоративной критики.
По моим ощущениям, Россия пока находится на пути к конструктивным замечаниям на работе. Современные россияне выросли на достигаторстве (сохраняя чуть ли не генетическую память о пятилетках), и это мешает спокойному взаимодействию. Выводя свои компании на хороший уровень, становясь прокаченными специалистами, люди в России часто выгорают, мучаются от синдрома самозванца и страдают депрессивными расстройствами.
Еще сотрудники российских компаний часто находятся в позиции ребенка, а руководство — их родителей. Отсюда у сотрудников возникает страх, что их наругают, отчего проблемы начинают замалчиваться, появляются «любимчики», «стукачи» и даже «изгои».
Начальство в такой конструкции и впрямь часто отпускает коней и срывается на подчиненных — как бы повторяя модель воспитания, которую переняло от своих родителей. Оттуда же родом буквально бабушкино поверье, что детей специалистов можно перехвалить и тогда они разленятся и будут сидеть плевать в потолок.
Эта конструкция весьма дисфункциональна — в отличие от схемы горизонтального взаимодействия на работе. Она предполагает, что все коллеги взаимодействуют на равных, а должность лишь добавляет ответственности, но не дает каких-то особых прав повышать голос или, например, наказывать молчанием (что часто, по моему опыту, практикуется в российском деловом мире).
Как раз горизонтальная модель наиболее распространена в европейских стартапах. К похвале тут отношение легкое: сделал хорошо — значит, супер, молодец! Если сделал плохо — ну ок, давай посмотрим, как мы можем это исправить, как помочь тебе улучшить твой уровень знаний, чтобы такой ошибки впредь не произошло. Обсуждается, не стоит ли сместить приоритеты в задачах.
Отдельно проговаривается: критика не делает сотрудника плохим человеком или плохим специалистом.
Наоборот: она помогает тебе выполнить задачу лучше. Разумеется, только если она конструктивна, то есть подкреплена аргументами.
Я до сих пор учусь доносить обратную связь до коллег и поэтому много раз обдумываю сценарии того, как это сделать. Не хочу выглядеть токсичной, но и лицемерной быть не хочется. Все мы знаем это ощущение, когда человек пытается быть вежливым, но в глазах его так и сияет инквизиция.
Пока для меня лучше всего работает модель похвалить и указать, что можно исправить. Например: «Мне так нравится, что ты проделала огромную работу по автоматизации рассылок, давай немного улучшим посыл сообщений, чтобы пользователи быстрее проходили процесс онбординга. Сейчас до онбординга доходит 7 из 10, а давай сделаем так, чтобы было все 10!» На этом примере заодно видно, как вместе с критикой можно внедрять элементы геймификации. У человека появляется здоровый азарт, и ему хочется поскорее приступить к задаче. При правильном подходе что угодно можно превратить в игру — ведь все мы на них взрослели.
Базовые правила критики при этом понятны и едины для всех: спокойствие, положительный настрой и аргументация.
Анастасия Фокеева, HR-бренд менеджер Дзена
Критика — это тонкий лед в рабочих отношениях. Она неизбежно ассоциируется с оценкой. А все, что ассоциируется с оценками, еще со школы в нашей стране вызывает стресс. Поэтому очень важно создавать правильное эмоциональное восприятие критики, снимать с нее ауру тревожности. Над этим должны работать обе стороны: и тот, кто дает обратную связь, и тот, кто ее принимает. Иначе сотрудники компании могут воспринимать критику насчет всей своей работы, а не конкретных задач. А дальше, каждый сотрудник может переносить ее на уровень своей самоценности: вот, поставили под сомнение мою экспертизу и меня как специалиста. Это влияет на отношения в команде и на мотивацию.
Поэтому в Дзене мы используем формат ревью (от англ. review — «рецензия», «отзыв» — Прим. Опенспейс Дзена).
Раз в полгода коллеги дают друг другу обратную связь с помощью специальной формы, в которой делятся впечатлениями от совместной работы.
Review проходят только дважды в год, но есть и более регулярные форматы: еженедельные встречи руководителей с сотрудниками один на один и ретроспективы. Про индивидуальные встречи все и так понятно. А на ретро вся команда, которая работала над конкретным проектом, собирается и обсуждает, что прошло классно, а что — не совсем так, как было задумано, и почему. Ребята обсуждают, как в следующий раз выполнять задачи лучше, как не наступать на одни и те же грабли. Высказывать критику на таких встречах можно, но скорее по отношению к работе, проделанной всей командой, а не к отдельному человеку. Кроме того, если мы видим точку роста в какой-то части рабочего процесса, мы стараемся предлагать потенциальные варианты решений.
