Бизнесу слишком часто мешает несоответствие между их общими стратегическими целями и повседневной работой, на которой сосредоточены команды на местах. Некоторые из них перешли на более методичный и связный подход, что резко увеличило показатели успеха.
Большинство предприятий имеют долгосрочное видение и основные стратегические цели. Но немногие пытаются воплотить их в жизнь. Проблема часто возникает из-за того, что стратегические цели настолько обширны и далеки, что они не сосредоточены последовательно среди повседневных задач.
В основе проблемы обычно лежат более глубокие культурные проблемы. Часто нет четкой связи между людьми, работающими над важными проектами, и целевыми бизнес-результатами. Люди могут работать над техническими проектами, чтобы улучшить функциональность веб-сайта или автоматизировать процессы, но не иметь представления о конечных целях, для достижения которых предназначены эти задачи, таких как достижение определенного процентного увеличения конверсии или удержания клиентов.
Существует лучший способ. Когда люди четко понимают, над чем они работают и почему, это очень мотивирует и меняет подход к работе. Они будут пробовать разные способы достижения одних и тех же целей и станут значительно более инновационными.
Успешный подход предполагает использование эмпиризма, признание того, что знания исходят из доказательств и личного опыта. Этот подход предполагает, что сотрудники точно отмечают, что происходит на различных этапах проекта, и регулярно сопоставляют свой прогресс с конечными целями.
Это также означает создание промежуточных и спринтерских целей в рамках более крупных. На этом пути устанавливаются промежуточные цели, необходимые для общего успеха. Цели спринта — это конкретные более мелкие достижения, которые продвигают команды к промежуточным целям.
Возьмем обычный пример: представьте, что вес человека 120 кг и он хочет сбросить 40 кг за год. В течение года было бы легко упустить из виду неуклонный прогресс в достижении этой цели. Итак, он бы разделил свою основную цель похудеть на 40 кг в год на промежуточные цели похудеть на 3,5 кг каждый месяц. Но достижение этих промежуточных целей зависит от небольших спринтерских целей, таких как составление плана питания на неделю, посещение тренажерного зала, использование беговой дорожки два раза в неделю и езда на велосипеде на работу два дня в неделю.
Важно отметить, что с этими спринтерскими и промежуточными целями есть регулярные достижения, измерения и отчетность. Они позволяют проводить раннюю коррекцию курса. Они ориентированы на результат и сфокусированы, а не просто являются какой-то задачей, которую команда должна выполнить, и могут быть измерены относительно стратегической цели, чтобы сделать ее прогресс прозрачным.
В бизнесе: через два года компания по бронированию отелей может перейти к полной автоматизации, заменив дорогостоящее бронирование по телефону или личное бронирование. Его промежуточная цель за один год может состоять в том, чтобы автоматизировать 50% процессов. Его целями спринта будут опрос клиентов, чтобы понять их требования к автоматическому бронированию, создание более простых и коротких форм, улучшение макета веб-сайта, а затем внедрение чат-бота, который помогает клиентам завершить процесс бронирования. Результаты целей спринта также будут постоянно измеряться, чтобы проверять достигнутый прогресс и необходимость адаптации.
Мы прошли этот путь в GfK, стремясь еще больше улучшить измерения, прозрачность и адаптируемость наших проектов. Чтобы максимизировать нашу эффективность в достижении этой цели, мы разделили необходимые изменения на промежуточные, с многочисленными точками контроля между ними.
Каждые два месяца мы проводим обзорную встречу со всеми продуктовыми командами для проверки и адаптации. Мы смотрим на общую задачу и сопоставляем с ней то, что изменилось. Если мы не достигаем наших целей или нуждаемся в корректировке, этот регулярный обзор дает нам немедленную гибкость, чтобы изменить курс. Наше внимание к изменениям, основанным на фактических данных, и прозрачной подотчетности означает, что мы являемся свидетелями резкого улучшения нашей способности успешно достигать более крупных целей.
Забегая вперед, можно сказать, что больше всего нас восхищает возможность продолжать экспериментировать в своих проектах и проектах команды для достижения конечных целей. Этот способ работы определяет каждого как непосредственную часть общей картины и определяет вклад, который они должны внести. Разбивая стратегическую цель на более мелкие, такие как промежуточные цели и цели спринта, делая их ориентированными на результат, постоянно измеряя их и адаптируя направление к конечной цели, мы достигаем желаемого результата. Подводя итог: для достижения желаемого результата может потребоваться больше времени, но конечный результат будет желаемым.
Источник: журнал CIO Online
__________________________
При возникновении вопросов можете написать на почту ru@gfk.com
Telegram канал GfK Россия
