Рептильный мозг отвечает за биологическое выживание и телесное функционирование. Он всегда на страже.
Его функции это бежать, сражаться, замереть. Поэтому в экстренных ситуациях сначала происходит реакция, а потом уже осмысление.
Рептильный мозг легко устроит нам "день сурка", ведь новое для него, неизвестное, незнакомое - угроза для жизни.
Чем ярче и больше перемены нам предстоят, чем больше разница между нашим прежним образом себя и тем, к которому мы хотим прийти, чем сильнее различается состояние меня "до" и меня "после", тем больше сопротивляется наш рептильный мозг.
Он будет фокусироваться нашей внимание на том, почему перемены не возможны. Он будет блокировать изменения ради нашей с вами безопасности.
В книге Бритт «Нейробиология перемен: почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех» рассказывается не только о людях консерваторах, к которым я себя отношу - один конец спектра.
Консерваторы осторожно относятся к переменам, не торопятся, много анализируют.
Не только о новаторах - другой конец спектра - любителях риска и быстрых, радикальных перемен.
Не только о прагматиках, которые чаще всего являются посредниками между этими двумя группами и находятся где-то посередине, но и говорится о кривой перемен.
Основой для кривой перемен стали исследования Элизабет Кюблер-Росс, которая занималась вопросами смерти. Она обнаружила, что, сталкиваясь с серьезными болезнями, люди проходят через предсказуемые стадии печали и принятия.
Через эти же самые стадии мы проходим и при переменах: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие.
Сталкиваясь с переменами, люди испытывают вполне предсказуемый спектр эмоций и чувств.
Управление переменами в значительной мере зависит от того, насколько мы подготовлены к этим эмоциям и в какой мере обладаем терпением и эмпатией к людям, переживающим изменения.
К бизнесу эта модель впервые была применена в 1990 году, когда Дотти Перлман и Джордж Такач, изучая изменения в одной из организаций здравоохранения, обнаружили, что работники проявляли те же реакции, которые идентифицировала Кюблер-Росс.
В 1998 году Дэвид Шнайдер и Чарлз Голдвассер опубликовали в журнале Management Review модель кривой перемен применительно к бизнесу.
Неважно это перемены, навязанные нам извне или это желаемые нами перемены, мы все равно будете проходить эти стадии.
Поначалу эмоции негативно отражаются на продуктивности и моральном духе, но с течением времени людям удается справиться с этим, и перемены постепенно превращаются в новую норму.
Вот общая модель:
• Стадия 1: объявлены перемены, нарушающие статус-кво.
Это может привести в состояние шока и отрицания. Люди пытаются поставить перемены под сомнение или даже игнорировать их.
«Не могу поверить, что они это делают», «Они все равно это до конца не доведут». Возможны вопросы типа: «Как это отразится на мне?»
• Стадия 2: перемены наталкиваются на гнев и сопротивление.
На этой стадии люди понимают, что перемены не выдумка, что они продолжаются и начинают злиться.
«Это плохой план, и он не сработает», «За что они так с нами?», «Это несправедливо» и «Мне это не нравится».
• Стадия 3: неохотное принятие.
В нижней точке кривой люди начинают признавать: перемен не избежать. «Раз уж это происходит, мне лучше присоединиться».
В этот момент мы можем заметить, как люди пытаются торговаться, искать компромиссы, которые сделали бы перемены более приемлемыми.
«А что, если вместо этого мы сделаем то?»
• Стадия 4: приверженность переменам.
Люди продолжают смиряться с переменами, понимая, что без этого все равно не обойтись, и все больше вовлекаются в происходящее.
Вы обнаружили себя на какой-либо стадии?
Инна Юлусова
Читайте: