Буквально на днях после моего мастер-класса «Мета-компетенции руководителя в BANI-мире», где мы обсуждали сложности, с которыми сталкивается руководитель сегодня, ко мне подошла слушательница с вопросом: «После удаленки не можем заставить людей работать. Мы платим, обещаем премии, но той прыти уже нет, вовлеченности тоже. Что это? Последствия перенесенной болезни или что-то иное? И что делать?»
Рассказываю принципы.
Во-первых, если человек переболел – и это известный факт – на какое-то время снижается его вовлеченность не то, что в работу, а вообще в жизнь. С этим мало что можно сделать, кроме того, чтобы сам сотрудник предпринял шаги для скорейшего восстановления своего организма и психики после болезни. Способов для этого масса. Работодатель также может в этом посодействовать, например, через просветительскую деятельность, а также через помощь в организации реабилитации (помочь с занятиями спортом, который можно организовать прямо в офисе, частично оплатить витамины, услуги психолога и можно придумать и другие активности, которые позволят людям снова почувствовать себя нормально).
Во-вторых, нужно понимать следующее – пандемия, болезнь – для многих стала фактором, встряхнувшим их как следует, снявшим шоры с глаз и привела к переоценке ценностей. Если раньше многие жили и не задумывались о своей жизни, привыкая откладывать ее на потом, то сейчас вдруг стало понятно, что «потом» может и не быть. А жить человек, по сути, еще и не начинал. Дом/работа – это не жизнь.
И, как ни странно, именно пандемия и последующий удаленный режим работы позволили увидеть, что кроме работы есть масса других аспектов жизни – есть личное общение, которого вдруг стало так не хватать, есть родные и близкие, с которыми нужно решать конфликты, проводить вместе время, есть путешествия, которых тоже стало не хватать, есть всевозможные курсы, тренинги, обучение, которые позволяют чему-то научиться, о чем раньше только мечтали.
Оказалось, что можно утром не бежать в офис, сломя голову, опаздывая, ругаясь на пробки и толпы, потом сидеть сонно и жадно хлебать кофе, поглядывая на часы, ожидая скорее вечера, чтобы также по пробкам поехать домой, успеть перекусить, посмотреть фильм и лечь спать. Оказывается, что можно вставать без стресса, выпивать чашечку кофе, планировать своей день по своему усмотрению, ходить на прогулки, работать из кафе или из дома, успевать сходить в фитнес, пообщаться с друзьями, делать перерывы, когда хочется и чувствовать себя свободным человеком.
Оказывается, что мир без офиса не рухнул, что есть и другая жизнь. И она проходила раньше мимо. И теперь вы хотите загнать людей обратно в офис, мотивируя их деньгами?
В-третьих, деньги не являются мотивирующим фактором, определенный уровень оплаты труда является тем, без чего люди просто не будут делать свою работу, но ценность денег как мотиватора сильно преувеличена. Даже бонусы и переменная часть – чем они больше, тем меньше мотивируют. А что тогда мотивирует? Мотивируют интересные проекты, признание, ответственность, сложные задачи, профессиональный и личный рост, отношение руководителя, отношение коллег.
Руководитель же пытается использовать прежние средства в новой реальности.
Что делать?
Использовать эту ситуацию! Для создания новой мотивационной модели в компании.
Для этого:
1. Собрать людей, донести до них свое видение ситуации, фактические обстоятельства, свое отношение к этому и возможные последствия если ситуация не изменится.
Если компания большая - начинайте с ТОП менеджеров, вовлекайте их, чтобы они вовлекали свои команды.
2. Спросить их, а как они видят ситуацию, как она выглядит с их стороны, какое у них отношение к этому, какие последствия могут наступить если ситуация не изменится, с их точки зрения.
3. Слушать и слышать людей!
4. Спросить – что они сами хотят? Что им нравится, а что не нравится в текущей работе, условиях?
5. Как они сами видят проблему вовлеченности и что им нужно, чтобы вовлеченность повысилась?
6. Как бы они сами решать эту задачку, будь они руководителями?
7. Предложить им выработать совместные идеи, выдвинуть инициативы для повышения вовлеченности
8. Поддержать лучшие инициативы, показывать даже небольшие успехи и результаты всей команде
Кроме этого, проведите индивидуальные мотивационные беседы с отдельными сотрудниками, выборочно. С наиболее ценными, с теми, кто имеет наивысший авторитет для остальной команды. Все те же самые вопросы можно задать и на индивидуальной беседе. Пусть эти сотрудники с вашей помощью станут лидерами изменений.
При этом может выясниться, что часть сотрудников больше не заинтересована в работе именно в вашей компании, либо в том, чтобы заниматься именно этим делом – это нормально и с такими – мирно расставайтесь.
С теми же, кто готов двигаться дальше, но столкнулся со сложностями, с потерей вовлеченности – работайте. Пусть их состояние будет лакмусовой бумажкой для изменений в вашей компании и с их помощью вы сделаете ее еще лучше!
Нет? Вы даже не поговорили с ними, а просто пытаетесь что-то делать сами? Надавить? Подкупить? Вы ведете свой монолог, не интересуясь мнением людей? Почему?
Почему руководитель так боится открыто признавать, что у него нет ответов на все вопросы? Почему боится привлекать людей из команды для обсуждения текущих проблем?
Потому, что у такого руководителя – мышление исполнителя. Исполнителя, который уверен, что они все должен сделать сам. И если есть проблема, то ему как руководителю и нужно ее решать. И это и есть – мышление исполнителя. Который даже на руководящей позиции так боится выпустить из рук вожжи. Задача руководителя – решать проблемы руками команды.
На то он и руко-водитель.